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martes, 28 de febrero de 2017

Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad conectada


Martes de carnaval. Ayer y hoy, en Madrid, en reuniones con primeros ejecutivos de empresas clientes (que preparan sus talleres de Alta Dirección y Convenciones anuales) y almuerzos estratégicos. Mi agradecimiento a l@s CEOs que están plenamente implicad@s en la Gestión del Talento de sus empresas. A Silvia Leal y el equipo de Emprende de TVE por el vídeo sobre ‘Liderazgo Innovador para dummies’, y al de Diari de Girona por la portada sobre Empleabilidad.
He estado leyendo el libro (en e-book) ‘Empresas que dejan huella. Employer Branding en una sociedad conectada’, de Miriam Aguado y Alfonso Jiménez (coordinadores), Editorial Almuzara 2017. Puedes descargarte el libro en http://www.peoplematters.com/empresas-dejan-huella-libro-eb/ Mi gratitud y enhorabuena a Miriam, Alfonso y todo el equipo editorial.
Tras la Introducción, el libro se divide en tres bloques (Contexto, Conceptos básicos y Estrategia) y unas ideas finales.
Alfonso Jiménez parte de la prioridad estratégica empresarial: “atraer, retener, desarrollar y aflorar las personas con más talento”. De ahí la importancia de convertirse en “la mejor empresa para trabajar”, resultar atractivas. “La gestión de la marca tendrá un retorno económico inmediato”. La marca como empleador primero hay que trabajarla desde dentro, y transmitirla a través de la “Propuesta de Valor al Empleado”, con un enfoque de presencia digital.
En la parte de Contexto, Alfonso se refiere al Talento joven en nuestro país, y aporta datos muy interesantes sobre los colectivos en especial riesgo (“¿fabricamos talento sin empleo?”, se pregunta). Miriam Aguado e Irene Arensburg se centran en los baby boomers (el Employer Branding como herramienta de fidelización del talento senior) a quienes ofrecer fórmulas innovadoras de re-vinculación: flexibilidad, transversalidad, retiro gradual, nuevos roles. En el capítulo siguiente, las autores escriben sobre los Milenials, que desean emplear su talento en un “Best Workplace”; como caso de éxito, la tecnológica SAP. Con Carlos Crespo, Miriam se refiere a la generación Z, que tiene otra forma de comunicarse (Snapchat, Periscope, etc.
Educación y Empresa. El Dr. José María Cubillo (ESIC) se centra en las factorías de talento joven (Employer Branding 3.0.), con el modelo del diamante de cobranding, los retos de la universidad y el iTrust de Confianza, Compromiso y Lealtad. Respecto a la Digitalización, Elena Martín (DRH de Biogran) repasa las áreas de gestión de personas afectadas por la misma. Y en la perspectiva internacional, Brett Minchington (CEO de EBI) presenta las tendencias globales: clusters del mercado laboral, desajuste de talento, tecnología, con seis poderosos consejos.
En el segundo bloque, el de conceptos básicos, Miriam Aguado conecta el Employer Branding con el marketing y los RR HH (“La guerra por el talento no ha hecho más que comenzar”) con las 4 P clásicas de Producto (la PVE), Punto de venta (“estar donde ell@s están”), Precio (alinear expectativas) y Promoción (el plan y las experiencias). Desde la investigación de mercados, Miriam nos ofrece los cinco requisitos de una excelente PVE: Vinculación con el negocio, Relevancia, Realidad, Diferenciación y Foco, así como los principales monitores y rankings, premios y certificaciones. Junto con Irene Arensburg y refiriéndose a la experiencia empleado, Miriam presenta el caso Airbnb (Mark Levy, su Global Head of EE, habla de la misión: “Belong anywhere”). Julián Hoyos (DRH de OCU) explica su ejemplo de éxito (Programa de Desarrollo para el Cambio) en 3D: personas/cultura, espacio, tecnología.
Experiencia de candidato. Miriam Aguado explica los 7x3 pasos (antes, durante y después) en la era digital. Javier Vega y Antonio Casado (Gas Natural Fenosa) detallan el caso de éxito de esta compañía energética: “Un mundo por descubrir”, desde las palancas, los aprendizajes y los retos.
Y en el bloque 3, referido a la Estrategia, el “Branding 2 Employees”, con la experiencia de Banc Sabadell en la Gestión del Compromiso (Emili Pascual), desde las perspectivas internas y externas y un plan de Engagement. Luis Blas (DRH de Altadis), la gestión del talento senior con el valor de la experiencia y cuatro actividades de desarrollo (mentoring, gestión del conocimiento, proyectos multidisciplinares y consejo de expertos). “Branding 2 candidates”, de Miriam y Carlos, con aspectos a tener en cuenta en el reclutamiento y selección (“nuestro talento, nuestros clientes”), el contenido en el centro de la estrategia y tendencias, así como aplicaciones móviles (con el caso Recruiting Erasmus). Alicia Garibaldi (Glassdoor) resalta la importancia de la transparencia para una toma de decisiones más informada. Elvira Suárez y David Barreales (CEPSA) cuentan el programa “Talen Call”, con “Challenging U” como alma del mismo. Y Carlos Crespo explica pormenorizadamente el “Recruiting Erasmus” desde la comunicación digital.
“Branding 2 market” con la certificación Top Employers a las organizaciones sobresalientes, relevantes y diferentes (o te diferencias o te extingues), por Irene Martínez: Pareto, efecto San Mateo, los 9 criterios TE, novedades y el concepto de PVT (Propuesta de Valor al Talento): “la conversación ha comenzado”. José María San Segundo y Manuel Sevillano (MERCO) analizan los Monitores de Reputación desde la “clase creativa” de Richard Florida. Mónica Gálvez (TalentStreet) repasa el Employer Branding desde la Comunicación Continua (incluyendo los espacios): “El marketing ha llegado a los Recursos Humanos para quedarse”. Carlos Crespo (PeopleMatters) se refiere al “Employer storytelling” con casos de éxito (Balay, Unilever). Olga Lupión (Securitas Direct) cuenta el Valor del Empleado (“embajadores de marca”). Nuria Rexach (Cuatrecasas) analiza el diferencial de atracción de talento: un viaje hacia la construcción de nuestra marca empleadora.
Medición y ROI. Reyes Sanz (Accenture) y Carlos Crespo analizan el Retorno de la Inversión en Employer Branding, con importantes referencias. Y en las ideas finales, 14 preguntas y una conclusión, por Alfonso Jiménez: el talento es cada vez más valioso por escaso. “Employer Branding tiene mucho de ciencia, algo de arte, pero sobre todo es una actitud, una actitud de poner en valor todo lo que hacemos hacia las Personas y su talento”.

En definitiva: “¿Qué estamos haciendo sentir, qué huella estamos dejando en las personas que caminan con nosotros y en las que queremos que nos acompañen en este viaje? En palabras de la gran poeta Maya Angelou:
«He aprendido que las personas acaban olvidando lo que les has dicho, lo que les has hecho, pero nunca olvidarán cómo les has hecho sentir».

¡Gran libro! Necesitábamos un texto de tanta calidad, un compendio potente sobre el Employer Branding aquí y ahora. Mi enhorabuena al tándem formado por Miriam y Alfonso, así como a los 22 autores que habéis ofrecido vuestro talento en esta obra. Nos sentimos muy agradecidos por ello. Como escribe Miriam Aguado en su dedcatoria, "las sonrisas dejan todos los días la mejor de las huellas en mi corazón". 
Siento no ser original, pero ‘Empresas que dejan huella’ me ha sugerido la canción ‘Can’t stop the feeling’ de Justin Timberlake: www.youtube.com/watch?v=ru0K8uYEZWw “Just imagine”.

lunes, 27 de febrero de 2017

Red oscura, Ranieri, Óscars y narcisistas


He podido ver bastante de la ceremonia de los Óscar (madrugada en España). La alfombra roja, todo un ejemplo de organizar un espectáculo de alto nivel (me gustó el elegante photocall, con zona dinámica en la parte de arriba). El comienzo, con Justin Timberlake y la canción del año, ‘Can’t stop the feeling’ (también fue la de la Rentrée). El presentador principal, Jimmy Kimmel, con críticas elegantes al presidente electo. Y los premios, en general sensatos (creo que ‘La La Land’ aporta más que ‘Moonlight’ como mejor película, pero las estatuillas a Emma Stone, Viola Davis, Casey Affleck, Mahershala Ali y Damien Chazelle son más que justas.
De la prensa de ayer, el “equipo médico habitual”: José Antonio Marina, Rosa Montero y John Carlin.
En ‘Ideas’, el maestro Marina trataba “la red oscura”. El 4% del Universo está compuesto de materia visible, el 23% de energía oscura y el 73% restante, de “materia oscura”. Algo similar (o mayor) ocurre con el “internet profundo”, que puede ser 500 veces el superficial. José Antonio comenta el caso de los hackers rusos (“los duques”) y concluye: “Es comprensible que la ciudadanía se encuentre asustada ante esta realidad paralela. El formidable invento de Internet ha perdido el glamour libertario que entusiasmó a sus inventores. La Red superficial se ha vuelto sospechosa por la aparición de manipuladores profesionales, y la red oculta se desconoce. ¿En quién confiamos?
En el semanal de El País, Rosa Montero escribía sobre ‘Una taza de té para salvarnos’ http://elpaissemanal.elpais.com/columna/rosa-montero-te-para-salvarnos/ Se refería a una vecina de 95 años que “siempre va guapísima”. “Esta mujer es un milagro; su energía y su fortaleza son inhumanas”. A Rosa le recuerda a los exploradores británicos del siglo XIX, adentrándose en terra incognita. “La vida porfía por seguir viviendo incluso en aquellos que ya fueron derrotados”. Nos recomienda el documental ‘Eternos’ (24 minutos) de Gonzalo Gurrea. “La vida es una selva salvaje y peligrosa, un territorio desconocido cada vez más asfixiante, y en nuestra travesía conviene prepararse el té todas las tardes”. La mecánica cuántica nos enseña, como la luz, que somos onda y partícula, y por tanto describimos una trayectoria (ojalá que hacia el destino de nuestros sueños) y a la vez hemos de disfrutar durante el camino.   
Y en su ‘Córner inglés’, John Carlin declaraba al dueño del Leicester (campeón de la pasada Liga inglesa) “enemigo de la humanidad”, por despedir a Claudio Ranieri como entrenador (es, con la excepción de la reina Isabel, el tipo más amado de la Gran Bretaña por su proeza futbolística). http://deportes.elpais.com/deportes/2017/02/25/actualidad/1488043747_622247.html Carlin recuerda el caso de Vicente del Bosque, coach en su día del Real Madrid. “Ranieri tuvo su momento de gloria, y buena suerte para él, pero el ruido que su despedida genera no marca ningún cambio de rumbo; acabará siendo poco más que otra tema pasajero de indignación”.
Como “observador global”, Moisés Naïm se preguntaba si ‘¿Está loco Trump?’ http://internacional.elpais.com/internacional/2017/02/24/actualidad/1487964077_926629.html El presidente de EE UU presenta claros síntomas de personalidad narcisista.
“Llevo años estudiando el poder y a quienes lo tienen o lo han tenido. Mi principal conclusión es que, si bien la esencia del poder -la capacidad de hacer que otros hagan o dejen de hacer algo- no ha cambiado, las maneras de obtenerlo, usarlo y perderlo han sufrido profundos cambios. Otra observación es que la personalidad de los poderosos es tan heterogénea como la humanidad misma. Los hay solitarios y gregarios, valientes y cobardes, geniales y mediocres. Sin embargo, a pesar de su diversidad, todos tienen dos rasgos en común: son carismáticos y vanidosos. Según la Real Academia Española, carisma es "la especial capacidad algunas personas para atraer o fascinar".
Los líderes carismáticos inspiran gran devoción e, inevitablemente, los aplausos, la adulación y las loas inflan su vanidad. Es fácil que la vanidad extrema se convierta en un narcisismo que puede ser patológico. De hecho, estoy convencido de que uno de los riesgos profesionales más comunes entre políticos, artistas, deportistas y empresarios exitosos es el narcisismo. En sus formas más moderadas, este narcisismo, el encanto consigo mismo, es irrelevante. Pero, cuando se vuelve más intenso y domina las actuaciones de quienes tienen poder, puede ser muy peligroso. Algunos de los tiranos más sanguinarios de la historia mostraron formas agudas de narcisismo y grandes empresas han fracasado debido a los delirios narcisistas de su dueño, por ejemplo.
La Asociación Psiquiátrica de Estados Unidos ha desarrollado criterios para diagnosticar el narcisismo patológico. Lo llama “Desorden de Personalidad Narcisista” (DPN) y, según las investigaciones, las personas que lo padecen se caracterizan por su persistente megalomanía, la excesiva necesidad de ser admirados y su falta de empatía. También evidencian una gran arrogancia, sentimientos de superioridad y conductas orientadas a la obtención del poder. Sufren de egos muy frágiles, no toleran las críticas y tienden a despreciar a los demás para así reafirmarse. De acuerdo al manual de la organización de psiquiatras estadounidenses, quienes sufren de DPN tienen todos o la mayoría de estos síntomas:
1. Sentimientos megalómanos, y expectativas de que se reconozca su superioridad.
2. Fijación en fantasías de poder, éxito, inteligencia y atractivo físico.
3. Percepción de ser único(a), superior y formar parte de grupos e instituciones de alto status.
4. Constante necesidad de admiración por parte de los demás.
5. Convicción de tener el derecho de ser tratado(a) de manera especial y con obediencia por los demás.
6. Propensión a explotar a otros y aprovecharse de ellos para obtener beneficios personales.
7. Incapacidad de empatizar con los sentimientos, deseos y necesidades de los demás.
8. Intensa envidia de los demás y convicción de que los demás son igualmente envidiosos respecto a él (ella).
9. Propensión a comportarse de manera pomposa y arrogante
Y ahora hablemos de Donald Trump.
No hay duda de que el actual presidente de Estados Unidos exhibe muchos de estos síntomas. ¿Pero lo inhabilita eso para ocupar uno de los cargos de mayor responsabilidad de nuestro planeta? Un grupo de psiquiatras y psicólogos cree que sí. Enviaron una carta a The New York Times en la cual señalan:
“Las palabras y las acciones del señor Trump demuestran una incapacidad para tolerar puntos de vista diferentes a los suyos, lo cual le lleva a reaccionar con rabia. Sus palabras y su conducta sugieren una profunda falta de empatía. Los individuos con estas características distorsionan la realidad para adaptarla a su estado psicológico, descalificando los hechos y a quienes los transmiten (periodistas y científicos). En un líder poderoso, estos ataques tenderán a aumentar, ya que el mito de su propia grandeza parecerá haberse confirmado. Creemos que la grave inestabilidad emocional evidenciada por los discursos y las acciones del señor Trump lo incapacitan para desempeñarse sin peligro como presidente”.
Esta carta es, por supuesto, muy controvertida. No solo por la posición que toma con respecto al presidente Trump, sino también porque viola el código de ética de la Asociación Americana de Psiquiatría. El código mantiene que no se puede diagnosticar a nadie –especialmente a una personalidad pública- a distancia. La evaluación en persona es indispensable. Sin embargo, en la carta los firmantes sostienen: “Este silencio ha llevado a que no hayamos podido ofrecer nuestra experiencia a periodistas y miembros del Congreso preocupados por la situación en tan críticos momentos. Tememos que haya demasiado en juego para seguir callando”. Alexandra Rolde, una de las psiquiatras que firmó la carta, le dijo a la periodista Catherine Caruso que su propósito y el de sus colegas no era diagnosticar a Trump, sino enfatizar rasgos de su personalidad que les preocupan.
Rolde no cree que se deba hacer un diagnóstico sin haber examinado al paciente, pero opina que es apropiado hacer ver cómo la salud mental de una persona puede afectar a otros o limitar su capacidad para desempeñarse adecuadamente.
Otros psiquiatras no están de acuerdo: “La mayoría de los aficionados que se han metido a hacer diagnósticos se han equivocado al etiquetar al presidente Trump con un desorden de personalidad narcisista. Yo escribí los criterios que definen este desorden y el señor Trump no encaja en ellos. Él puede ser un narcisista de categoría mundial, pero eso no lo convierte en enfermo mental, ya que no sufre de la angustia y la discapacidad que caracterizan un desorden mental. El señor Trump genera severas angustias en otras personas, pero él no las sufre y, más que penalizado, ha sido ampliamente recompensado por su megalomanía, egocentrismo y falta de empatía”.
Quien esto escribe es el médico psiquiatra Allen Francis, director del grupo de trabajo que elaboró la cuarta edición del Manual Diagnóstico y Estadístico de Desórdenes Mentales (D.S.M. IV). La sorpresa es que el doctor Francis va más allá de su especialidad. “Los insultos psiquiátricos son una manera equivocada de contrarrestar el ataque del señor Trump a la democracia. Se puede, y se debe, denunciar su ignorancia, incompetencia, impulsividad y afanes dictatoriales. Pero sus motivaciones psicológicas son demasiado obvias como para que tengan algún interés, y analizarlas no detendrá su asalto al poder. El antídoto contra una distópica edad oscura trumpiana es político, no psicológico”.
Una de las conclusiones del doctor Francis es fácil de compartir y otra menos. La fácil de aceptar es que más importante que la salud mental del presidente es la salud política del país. La capacidad de las instituciones para resistir los intentos de Trump de concentrar el poder es la batalla más importante que se libra en Estados Unidos. Sus resultados tendrán consecuencias mundiales. La otra conclusión de Francis es que la estabilidad mental de Donald Trump es irrelevante. No estoy de acuerdo. Trump lleva pocas semanas en la Casa Blanca y su conducta ya es causa de justificada alarma. Los problemas y frustraciones del presidente se van a agudizar. Y eso no es bueno para su salud mental”.
Precisamente el historiador José Álvarez Junco se refería hace unos días a ‘El relato narcisista’: http://elpais.com/elpais/2017/02/21/opinion/1487673120_294458.html Pronostica que veremos muchos Trump y muchos Le Pen en un futuro próximo. En un mundo híperVUCA, muchos pueden confundir la autoconfianza (imprescindible en un/a líder) con el narcisismo (estar enamorad@ de un@ mism@) que se cree su propio relato de “post-verdad”.
‘Under pressure’: www.youtube.com/watch?v=a01QQZyl-_I de David Bowie y Queen, es apropiado para este entorno de red oscuro, despidos absurdos, narcisistas varios y héroes/heroínas cotidian@s.

'Cause love's such an old-fashioned word
And love dares you to care for
The people on the edge of the night
And love dares you to change our way of
Caring about ourselves
This is our last dance
This is our last dance
This is ourselves
Under pressure
Under pressure
                      Pressure

domingo, 26 de febrero de 2017

Historia de la Estrategia, de los chimpancés al storytelling


Anoche, en la T2 del aeropuerto de Barajas al regresar de Vigo, tuve la suerte y el honor de que me llevara a casa todo un señor, que después de llevar más de 35 años en la misma compañía (había empezado a trabajar con 14 años) y ser despedido sin contemplaciones, había sufrido una profunda depresión durante más de dos años y ahora estaba feliz y encantado con su licencia del taxi. La clave para resurgir como el Ave Fénix, su mujer (décadas juntos) y sus hijos. Mi gratitud a Juan Carlos, tocayo, por su “lección de vida” sobre las cosas importantes. Estoy seguro de que volveremos a coincidir y seguiré aprendiendo de ti.
En este domingo soleado de comida familiar, cine (‘Premonición’, dirigida por Alfonso Poyart, con Anthony Hopkins y Collin Farrel), series (‘The Blacklist’, ‘Cómo defender a un asesino’ y el primer episodio de ‘Santa Clarita Diet’, con la “resucitada” Drew Barryore), además de la ceremonia de los Óscar esta madrugada, tocaba libro importante: ‘Estrategia. Una historia’, de Lawrence Freedman, profesor de Historia Militar en el King’s College de Londres desde 1983). Un texto portentoso de más de mil páginas.
En el prólogo, el autor insiste en que “todo el mundo necesita una estrategia”. Ninguna institución puede sobrevivir sin ella. Sin un plan, perseguir un objetivo es una insensatez. No hay posibilidad de que algo se desarrolle razonablemente sin pensar estratégicamente.
El Dr. Freedman divide su obra en cinco partes:
A. Orígenes. Los chimpancés utilizan, como los humanos, tres aspectos fundamentales de la Estrategia: el engaño, las alianzas y el uso instrumental de la violencia. Una teoría alternativa está en la Biblia: estrategias en Adán y Eva, las diez plagas como coacción estratégica, David contra Goliat. Y la tercera fuente de orígenes son los antiguos griegos: la metis como “inteligencia estratégica” (prudencia, astucia, ingenio) en Ulises, Tucídides, Pericles y el “cambio de paradigma” de Platón. Sun Tzu y Maquiavelo (“El arte de la guerra”): “Aunque el término “maquiavélico” se ha convertido en sinónimo de un estratega que se basa en el embuste y la manipulación, la teoría de Maquiavelo estaba realmente muy lejos de mantener ese equilibrio. Entendia que cuanto más se fiaba el príncipe de sus métodos taimados, menos probable resultara que tuviera éxito. El estratega más listo sería aquel que procurara desarrollar una base para el ejercicio del poder y que fuera más allá de las falsas impresiones y de los castigos violentos, que tuviera por el contrario unas capacidades reales para el mando y el respeto general”. La estrategia del Demonio (en John Milton, William Blake o Shakespeare) no funciona. La astucia tiene límites.
B. Estrategias militares. La nueva ciencia de la Estrategia surge tras la Revolución Francesa: Henri de Jomini y Carl von Clausewitz. Comienza la estrategia como profesión y como producto, con un claro ejemplo: Napoleón. “La política es lo único que consigue que la guerra se someta a la razón” (Clausewitz). Es importante el concepto de “centro de gravedad”. En esta falsa ciencia destacaron Tolstói y Von Moltke. Aniquilación o agotamiento en la guerra civil americana, la I Guerra Mundial, “la guerra de Churchill” o la guerra fría (término creado por Walter Lippman en 1947). Teoría de juegos (John von Neumann y Oskar Morgenstern, 1944), dilema del prisionero (Albert Tucker, 1950). Disuasión existencial (crisis de los misiles con Kennedy). Guerra de guerrillas: Lawrence de Arabia, Mao Tse Tung, Argelia, Vietnam, Afganistán. Bucle OODA (Observación, Orientación, Decisión y Acción) del coronel John Boyd. “La mente humana, sometida a una tensión extrema, es capaz de verdaderas hazañas de rebeldía, resistencia, recuperación y adaptación”. Las guerras de cuarta generación son globales, tecnológicas, tratan de minar la moral y dominar los aspectos cognitivos y con enemigos difíciles de encontrar (además, no son cortas). “El pensamiento estratégico es minucioso y holístico” (Harry Yarger). El mito del gran estratega (à la Napoleón) es falso.
C. Estrategia desde abajo. Los revolucionarios profesionales: Blanqui, Proudhon, Mazzini, Lajos Kossuth y sobre todo Karl Marx. 1848: “un fantasma recorre Europa”. Estrategias de insurrección. Herzen y Bakunin. La primera internacional y la Comuna de París. Revisionistas y vanguardistas: Rosa Luxemburgo, Trotski, Lenin. Burócratas (Max Weber), Demócratas (John Dewey) y Élites (Robert Merton). Antonio Gramsci: la “gran idea” en la conciencia popular (hegemonía). El poder de la no violencia: Gandhi, Martin Luther King. Estrategia existencial: C. Wright Mills, César Chávez. Poder negro (Malcolm X) y furia blanca (analizada por Hanna Arendt y Noam Chomsky). Paradigmas (Thomas Kuhn), estructuras (Galbraith), ideología (Michel Foucault: la política como continuación de la guerra). “Un sentimiento de causa, propósito y misión” (David Ronfeldt y John Arquilla). George Lackoff: el marco. Estrategia de “campaña permanente”. David Axelrod, director de estrategia de Obama, y David Plouffe, su director de campaña. “Los límites del poder están en los límites de la estrategia política”.
D. Estrategias desde arriba. El nacimiento de la clase dirigente, los ejecutivos, con Frederick Winslow Taylor (“management científico”, 1911), Mary Parker Follet (relaciones laborales), Elton Mayo (relaciones humanas), Chester Barnard (el círculo de Pareto). El negocio empresarial, con John D. Rockefeller y la Standard Oil, Henry Ford (un autócrata amante de la adulación), Alfred P. Sloan (General Motors). Entre los grandes pensadores de la estrategia empresarial, Peter Drucker (‘Estrategias empresariales’, 1964) y Kenneth Arrow (DAFO). Los negocios como “guerra”: George Stalk (BCG), Michael Porter (Harvard). “Si los beneficios realmente residen en el poder que se tenga sobre el mercado, entonces habrá claramente distintos modelos económicos de generarlos” (Henry Mintzberg). Teoría de la agencia, de Michael Jensen (Chicago), Gestión Total de la Calidad (modelo Toyota), reingeniería (Michael Hammer y James Champy, 1993), “efecto Reina Roja” (carrera de suma cero entre depredadores y presas), “océanos azules” (W. Chan Kim y Renée Mauborgne). “Una estrategia nunca podía considerarse realmente un producto terminado, un punto de referencia fijo para un proceso de toma de decisiones, sino más bien una actividad constante, con importantes momentos en los que tomar decisiones”. El reto sociológico: empresarios revolucionarios (‘En busca de la Excelencia’, de Tom Peters y Robert Waterman; las 7S en el contexto japonés, de Athos y Pascale), ‘Leading the revolution’ (Gary Hamel, 2000). Estrategia “deliberada” o “emergente”: el citado experto canadiense Henry Mintzberg (‘Strategy Safari’: diez enfoques relativos a la estrategia), Charles Handy (las organizaciones con capacidad de aprendizaje poseen “curiosidad, comprensión, confianza y cooperación”, 1995), Chia y Holt (“flexibilidad estratégica”), Jeffrey Pfeffer (la gestión como dominación), Robert Kaplan y David Norton (Cuadro de mando integral). Entre 1962 y 2008, 91 definiciones de “estrategia” con una abrupta caída de la palabra “planificación”; “mientras que el verbo “conseguir” era una constante, con el paso del tiempo “formulación” dio paso a “relato” (Karl Weick, 2001).
E. Teorías de Estrategia. Límites de la elección racional: Escuela de Rochester (William Riker: “cambio de paradigma”), coaliciones (William Gamson, Mancur Olson), desarrollo de la cooperación (Robert Axelrod). Más allá de la elección racional: Amos Tversky y Daniel Kahneman (sistemas 1 y 2). Historias y guiones (“No hay finales. Si piensas que sí, vives engañado. Todo son principios. Éste es uno”, Hilary Mantel). Es ‘El problema de los relatos’ (Charles Tilly), la tendencia humana a explicarlo todo; pero hay “cisnes negros” (Nassim Taleb). Guiones (Jerome Brunner) estratégicos y dramáticos. El autor propone leer ‘El guión’ de Robert McKee sobre la construcción de guiones cinematográficos. “La historia, como la estrategia, avanza con el conflicto”. “El estratega afronta retos muy diferentes. El más importante es que todo en su historia es real”. En la antigua Grecia la distinción genérica más importante se establecía entre comedia y tragedia, por su modo de resolver los conflictos. “El dramaturgo sabe desde el principio si está escribiendo una comedia o una tragedia; el estratega espera que sea una comedia, pero se arriesga a diseñar una tragedia”.
Un libro impresionante, que comienza con la zoología (los primates) y la religión (la Biblia) y acaba en el “stroytelling” y la dramaturgia.
La canción de hoy, ‘Getting some fun out of life’, de Madeleine Peyreux http://jccubeirojc.blogspot.com.es/2017/02/de-la-consciencia-al-liderazgo.html “When we want to love, we love/ when we want to kiss, we kiss”. Así son las cosas cuando un@ está decidid@.        

sábado, 25 de febrero de 2017

Liderazgo, Comunicación, Sueños y Esperanzas


Lo he pasado “bárbaro”, como decís aquí en Galicia, con l@s alumn@s del MBA Executive de IESIDE (AFundación) en Vigo. Se nota que han formado piña, han hecho equipo, y disfrutan del Aprendizaje. Considero esencial que personas muy preparadas y comprometidas (no es fácil dedicar viernes y sábado a un Postgrado, con una media de 35-40 años) además desarrollen su Liderazgo, entendido como Autoridad moral, Credibilidad y Ejemplo. Mi gratitud a Álvaro, Anadelia, Andrés, Antón, Bastián, Carlos, César, Enrique, Fran, Ilde, Gerardo, Jesús, Jorge, José Antonio, José Francisco, José Manuel, Loudes, Luis, Luis Miguel,  Manuel, María, Óscar, Pablo, Puri, Rafa, Rubén, Santi y Susi. En un país como el nuestro de baja Calidad Directiva, sois la clase de esperanza que marca la diferencia.
Tarde apacible en Vigo, porque el único vuelo vespertino a Madrid es a las 21 horas. Un buen paseo (el tiempo acompaña, en estos días de Entroido/Carnaval), lecturas y descanso antes del aeropuerto.
En la revista Yodona (El Mundo), Suzy Maloy entrevista a Emma Stone, protagonista de ‘La La Land. La Ciudad de las Estrellas’, gran favorita a los Óscar mañana (14 nominaciones): “Hay que reavivar el romanticismo, la esperanza y los sueños” http://www.elmundo.es/yodona/moda/2017/02/25/58aaf2f022601d8c338b459e.html
Simpática, reflexiva y con los pies en la tierra, a Emma Stone le encantaban de niña los musicales (Los Miserables, Cabaret, Grease, Sonrisas y lágrimas). “Hacer que algo resulte divertido es muy difícil”. Como Mía, la protagonista de la película, se mudó a Los Ángeles (a los 15 años) y estuvo haciendo castings durante tres. “La verdad es que me siento identificada con prácticamente todo lo que pasa en la película”. La clave del éxito fue su determinación. La experiencia como músico de Damien Chazelle (director de La La Land) ha marcado el ritmo de la cinta. Emma concluye: “Los sueños nunca son lo que esperas. Pero no me parece que tengas que sacrificar la felicidad personal para triunfar. Ni que el amor y el éxito se excluyan mutuamente. Esa es la historia de estas dos personas. El final es precioso y te rompe el corazón, pero no creo que sea una historia común a todo el mundo”. “Las cosas no siempre salen como esperas, pero eso no quiere decir que resulten mal”. “Nunca sabes lo que te depara el futuro”. “Creo cien por cien que lo que tiene que ser, será”.
En Mujer Hoy, entrevista a otra actriz a la que admiro, Leonor Waitling: “¿Crisis de los 40? Y de los 30 y de los 20… Vivo en crisis”. Le gustaba bailar y una lesión truncó su carrera como bailarina, pero se reinventó. “Tener hijos es como enamorarse por primera vez: parece que eres quien ha inventado el amor”. Jorge Dreler es su pareja y padre de sus hijos. Está en TV con Pulsaciones (“Estoy muy contenta y orgullosa de este trabajo”) y pronto en la gran pantalla con una de terror, ‘Muse’ de Jaume Balagueró. “Yo digo que soy contrafóbica: como soy muy pudorosa, llego el primer día de rodaje, me desnudo enseguida y todo arreglado”.
En XL Semanal, el chef español José Andrés: “Volvería a enfrentarme a Trump una y mil veces”. Se verá las caras en los tribunales con el presidente electo”. “El hambre en el mundo es un ojo morado para un cocinero. Es complicado atender un dos estrellas Michelín sabiendo lo que pasa cinco calles más allá”.
Esta semana se ha publicado la entrevista que me hicieran en Extra Digital: “Liderazgo y Talento tienen mucho que ver con la Comunicación”. http://www.extradigital.es/j-c-cubeiro-manpower-liderazgo-y-talento-tienen-mucho-de-comunicacion/
Me encanta recordar que somos un país de Quijotes: “Hay poca gente haciendo cosas muy bien en todos los campos. Pero en términos de calidad directiva, cuando lo medimos, hemos perdido 32 posiciones en los últimos ocho años, a lo largo de la crisis. Hay algún talento directivo, pero es excepcional. Tenemos pequeñas y medianas empresas que, en su mayoría, no están bien dirigidas y por eso se ha multiplicado por cinco la tasa de mortalidad de las empresas en las últimas décadas. Todos tenemos talento para algo, pero tenemos que descubrir para qué y seguir desarrollándolo. Desde el Human Age Institute insistimos en que el talento que no se aprecia, se deprecia, por tanto, más que talento, España tiene una enorme esperanza de seguir desarrollando su talento. Y sí, somos Quijotes porque le ponemos pasión a las cosas. Y cuando lo hacemos de una manera metódica, sistemática y eficaz, nos salimos del mapa. Pero hace falta pasión y hace falta sistema”.
El libro que hoy quiero recomendarte es la biografía de la chef dominicana María Marte (Club Allard), ‘Soñar, luchar, cocinar’. La historia de esta maravillosa Cenicienta que soñaba con venir a España y cocinar es deliciosa, un cuento de hadas con final (muy) feliz, gracias a su tándem con Luisa Orlando, DG del Club Allard. Desde el realismo mágico que tanto disfrutado en el Caribe (especialmente, en República Dominicana), un relato de esfuerzo, pundonor, sacrificio, determinación.
Nacida en Jarabacoa en 1976 (la pequeña de 8 hermanos), se encargaba de fregar los platos en el restaurante de su padre. A los 16 quedó embarazada de su primer hijo, no pudo presentarse a la final de un curso de pastelería porque no disponía de horno y no le dieron el título. En julio de 2003 vino a España, se puso a trabajar en una peluquería y luego en el Club Allard (“Añoraba aquella vida a la que renuncié, para ahora vivir fregando platos”). Pedro, el entonces aparcacoches del restaurante, le preguntó a qué quería dedicarse y ella respondió: cocinera. Cuando todos se rieron, Pedro dio un puñetazo en la mesa, recordó que la única chef era Carme Ruscalleda y comenzó, como María, fregando cacharros. En 2004 se convirtió en ayudante de Diego Guerrero y en 2014 (10.000 horas más tarde de práctica deliberada) asumió el mando de los fogones. Por sus manos pasan 700 platos diarios. Dos estrellas Michelín. Para María Marte, el Estilo del Club Allard es detallista y de sensibilidad, Sorprendente, Natural, Elegante, Innovador. Puro Liderazgo. Gracias, María, por el cariño que nos has regalado siempre.
Banda sonora de la jornada: ‘If I were sorry’ de Frans www.youtube.com/watch?v=4emC0VDQGz8 
I'd crawl thru the desert on my hands and knees
rehearsin my pretty please
climb the highest mountain
if I were sorry
Shout it from the top
swim under water until my lungs exploded
walk into the fire
if I were sorry
I'd run a thousand mile
wouldn't stop until I dropped
wouldnt take a break to breathe until I got close enough
Then I'd do it all again
if I really had the chance
but I know deep inside for you it's just another dance
If I were sorry
I'd give you all the glory
if I were sorry
If I were sorry
it would be a different story
If I were sorry
if I were sorry oh
I'd hold my breath until my face turned blue
I'd rob a bank and the post office too
swim across the ocean
if I were sorry
I'd take wow of silence
I wouldn't say a single word
until you really heard
if I were sorry
I'd run a thousand miles
wouldn't stop until I dropped
wouldn't take the break to breathe
until I got close enough
If I were sorry
I'd give you all the glory
if I were sorry
If I were sorry
it would be a different story
if I were sorry oh
Now did you ever realize
that your mistake had a prize
oh you threw it all away
cuz you're the devil in disguise
Now would you ever realize
the consequences of your lies
and would you save the falling tear or act as if
there's nothing there
If I were sorry
if I were sorry
If I were sorry
if I were sorry
If I were sorry
I'd take a vow of silence
I wouldn't say a single word
if I were sorry
If I were sorry
I'd be on my hands and knees
beggin pretty please
if I were sorry, but I'm not sorry, no.