hablemos de talento: Manifiesto ROD: Riesgos y Oportunidades del Directivo

Hoy hemos celebrado el XVI Congreso de CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) en el ADDA (Auditorio de la Diputación de Alicante). Tras la apertura por el Presidente de la Diputación, Alcalde de la ciudad y presidente del Círculo de Economía, ha intervenido el Ministro de Economía Luis de Guindos. Además, Jordi Gual (Caixabank), Kim Faura (Telefónica), María Dolores Dancausa (Bankinter), Tomás Fuertes (Grupo Fuertes), etc. En la clausura, Isidro Fainé (presidente de Gas Natural y de CEDE) y SM El Rey. En paralelo, y también en el ADDA, la jornada Talento en Crecimiento, en la que hemos intervenido Manuel Bonilla (SUMA Agencia Tributaria), Javier García (premio Jaume I y miembro del Foro Económico de Davos), Manuel Cercerón (Suez), Fernando Barnuevo (IE), Chema Alonso (CDO de Telefónica), el DRH de Deloite y un servidor.

Anoche tuvimos una cena agradabilísima en La Murry, que lideró Manu Solís (DG de Manpower) con una veintena de clientes de empresas privadas y de la Administración pública. Manu me invitó a dirigirme brevemente a los comensales y me permití lanzar una serie de preguntas previas:

- ¿Qué es Digital? Transformación Digital es la capacidad de una organización, de una sociedad, de una comunidad humana, de transformarse aplicando tecnologías digitales. Se considera el tercer paso, tras la competencia digital y la utilización digital (digital usage). En 1703, Leibniz estableció la aritmética binaria (en base 2, de ceros y unos). En el siglo XX, Shannon en los años 30 y George R. Sbtilitz (1904-1995) en los 40 lo llamó “digitalización”. Investigador en los Bell Labs, Stiblitz creó el “modelo K”, el primer ordenador (noviembre de 1937). En abril de 1942, Stiblitz utilizó por primera vez el término “digital” como opuesto a analógico. Tiene dos acepciones: dígitos como números y tocar con los dedos, como hacen los médicos cuando auscultan.

- ¿Qué nos “promete” la Sociedad Digital? La Sociedad Digital es una triple promesa de Valor. Por una parte, de eficiencia, con una reducción de costes del 20% mejorando la calidad de servicio al cliente. Por otra, acelera el proceso de “selección natural” entre compañías disruptivas, que cambian las reglas de los mercados, y petrificadas. Y en tercer lugar, lo digital “asesina” la complacencia: Digital es la causa de que el 52% de las Fortune 500 del año 2000 hayan desaparecido. En mi caso, he trabajado para Honeywell (hoy en AlliedSignal), Arthur Andersen (hoy Deloitte), Coopers & Lybrand (hoy PwC) y HayGroup (hoy Korn Ferry), empresas que ya no existen como tales.

- ¿Cuál es la relación entre Tecnología y Talento? En una reciente portada de The New Yorker, veíamos robots pudientes que daban limosna a humanos. La Tecnología es un trampolín del Talento. La Tecnología debe potenciar, más allá de la eficiencia y de la excelencia, el desarrollo del talento individual y colectivo. La tecnología alienante carece a medio plazo de utilidad. Por ejemplo, el Big Data sin un equipo de dirección que pueda tomar buenas decisiones y ejecutarlas (el 90% de la estrategia) es una fantasía.

- ¿Son robotizables los directivos? Según Carl B. Frey (Universidad de Oxford), el 65% de los empleos son automatizables. Lo importante es lo que “nos hace humanos”: la creatividad, la inteligencia emocional y la capacidad de sintetizar lo complejo (la intuición). Lo que no pueden hacer los robots es conversar (test de Turing). Los directivos que no sepan conversar (preguntar, escuchar, explicar, aprender juntos) desaparecerán.

- ¿Qué pasa con la Transformación Digital? Por un lado, que es imprescindible. Por otro, que si la Transformación Digital no va acompañada de Transformación Cultural, el resultado es el Digiticidio. La Cultura es “el modo en que hacemos las cosas aquí” y, como dijo Peter Drucker, “la cultura se merienda a la estrategia”.

- ¿Qué papel juega el Liderazgo? El Liderazgo es la gran palanca de Transformación Cultural, porque desafía el status quo. El Liderazgo es un tipo especial de Talento, el Talento para influir decisivamente en los demás. Es un gran imán de atracción (81%), de fidelización y compromiso (70%) y sobre todo de aprendizaje (90%). El Liderazgo supone el 28% de la facturación y el 19% de la rentabilidad de una empresa.

- ¿Hasta qué punto “aprender” es importante? Aprender para una organización es lo más importante. No vivimos en la “sociedad del conocimiento” sino en la “sociedad del aprendizaje” (José Antonio Marina). El concepto esencial es “Learnability”, acuñado por Mara Swan (VP de ManpowerGroup). La Learnability, la aprendibilidad, es nuestra capacidad de aprender a través de la curiosidad, de la actualización y del pensamiento crítico. La gran Ley del Aprendizaje, ineludible, es que las empresas que sobreviven son las que aprenden al menos al ritmo del entorno, y las que progresan, las que aprenden más que el entorno.

- ¿El tamaño (de la compañía) importa? A los directivos os preocupan cinco cosas: Crecer rentablemente, la Excelencia, la Productividad, la Eficiencia y la Supervivencia. Por ello, más que el tamaño (el 90% de los emprendedores en España no llega al tercer año), la clave está en la “Sizeability” (capacidad de cambiar de tamaño según las circunstancias del mercado). Toda empresa necesita un “partner” de flexibilidad para avanzar. La Sizeability resuelve tres crisis: de escala, de rigidez y de complejidad.

- ¿Cómo inoculas la “mentalidad Start-Up” en tu empresa? Combinando los valores (guías, principios de la organización) con conversaciones de Liderazgo (compromiso con la transformación), un Modelo de Liderazgo propio (valores vividos, en el día a día de la empresa) y Conversaciones de carrera (alineando valores y aspiraciones con oportunidades). Los directivos han de ser líderes-coaches, constructores del talento de su gente.

- ¿1+1 son…? No son 2, evidentemente, ni “1+1 son 7”, como en la canción de la serie Los Serrano. 1+1 son 10. Por un lado, porque lo digital es de 0 y 1 (después del 1 va el 10). Por otro, por las MSO (MegaSinergias Organizativas). Según Dave Ulrich, una empresa que hace bien las cosas debe multiplicar por cinco el valor individual de sus profesionales. El papel del Director de RR HH como Chief Learning Officer es lo que marca la diferencia.

Al final del evento compartimos el

Manifiesto ROD, Riesgos y Oportunidades del Directivo:

1. El Tsunami Digital se debe surfear (Silvia Leal). Para ello, las empresas deben aprovechar la tecnología como trampolín de talento, desde la Transformación Digital Cultural.

2. Las Culturas se transforman anclando en los valores, estableciendo conversaciones de Liderazgo, con un Modelo Propio (Estilo Directivo único) y desarrollando la carrera de sus profesionales. El talento que no se aprecia se deprecia.

3. Los directivos que no sepan conversar desaparecerán. Conversar es inspirar, integrar, imaginar juntos e intuir posibilidades (el modelo i4 de Silvia Damiano).

4. Sin un Modelo de Liderazgo Propio, el ROI (Retorno de la Inversión) en Formación y Desarrollo se acerca a 0 (Michael Beer, Harvard). Un Modelo de Liderazgo parte de los valores de la empresa y llega a las conversaciones de carrera.

5. Un directivo sin coach es como un deportista autodidacta. El Coaching es el acelerador de la Learnability, la capacidad de aprender desde la curiosidad, la actualización y el pensamiento crítico.

6. Los líderes digitales debemos gestionar las 3 E: Estrategia (porque la ejecución es el 90% de la misma), el Equipo (un grupo que genera sinergias) y el Entusiasmo (ejemplo para el compromiso del equipo).

7. En la sociedad digital, el tamaño de las compañías resulta esencial para su competitividad y supervivencia. La clave es la “Sizeability”, y contar con un socio de flexibilidad adecuado. Así la empresa puede superar la crisis de escala, de rigidez y de complejidad en un mundo híperVUCA.

8. Las empresas necesitan agilidad, desde una “mentalidad start-up” para servir mejor al cliente, capturar oportunidades y compartir valor. El ejemplo de los directivos resulta imprescindible.

9. En la Sociedad del Aprendizaje, las empresas debemos invertir un 5% de la facturación en Learnability: Educación, Experiencia, Exposición. La alternativa es desaparecer. De las reuniones corporativas a la gestión del desempeño, hemos de revisar todas las actividades de la empresa en términos de Learnability.

10. Las empresas ganadoras generan MSO (MegaSinergias Organizativas). 1+1=10. Las organizaciones imbatibles cuentan con un doble imán de atracción (Employer Branding) y de fidelización (Liderazgo).

Mi gratitud una vez más al gran equipo de ManpowerGroup en Alicante (Julia, Yolanda, María José, Ainhoa, etc), a Manu, Fernando, Monste, Cristina, y al de CEDE (Pau, Manuel, Mireia, Noemí, etc).