Disfruté mucho ayer del I encuentro de
antiguos alumnos de IMF en Valencia. Mi gratitud a la directora de la Escuela
de Negocios (más de 100.000 alumni) en la capital del Turia, Mariló Peris; a
Gabino Diego, director de IMF y a Nicolás, presidente de los antiguos alumnos.
Fue una estupenda ocasión para hablar de Liderazgo y de Empleabilidad, de
volver a ver amistades que hace más de un año que no coincidíamos y disfrutar
de una estupenda cenita.
En el AVE de vuelta a Madrid he estado leyendo
el Harvard Business Review de este mes. En portada, ‘Lo que hacen diferente los
mejores CEOs’. Ilena Lytkina, Kim Rosenkoetter, Stephen Kincaid y Dina Wang
(ghSmart) han dedicado más de 10 años al proyecto “Genoma del CEO”, analizando
17.000 ejecutivos de C-Suite (Comité de Dirección), incluyendo más de 2.000
CEOs.
Desde el 2000, la cuarta parte de los CEOs
que han dejado su cargo lo han hecho involuntariamente. La principal causa es
la desconexión entre lo que el consejo de administración piensa que debe hacer
un CEO y lo que su Consejero Delegado estaba haciendo (los resultados son la
consecuencia). Los cuatro comportamientos fundamentales de los mejores CEOs
son:
1. Deciden con velocidad y convicción.
“L@s CEOs de alto rendimiento son conscientes de que una decisión equivocada es
mejor que ninguna decisión”. Algún CEO comenta que con el 65% de información ya
tiene que decidir. “Los empleados pierden rápidamente la fe en un líder que no
persevera una vez que ha tomado la decisión”. La mayor parte de los CEOs
despedidos mostraban signos de indecisión.
2. Logran la involucración (engaging
for impact). “Una vez que decido, hago un mapa con la gente que debe apoyarla”
(Madeline Bell, Hospital Infantil de Filadelfia). Los CEOs de bajo rendimiento
se dedican a ser populares o a proteger a sus equipos. Los mejores destacan en
el “engagement” de su gente. “El consenso está bien, pero es lento y
frecuentemente te lleva al mínimo común” (Christophe Weber, Takeda). Esto no
quiere decir que los CEOs deban ser llaneros solitarios ni tiranos. Las
carreras de los CEOs suelen ser de unos tres años hasta cambiar de reto.
3. Se adaptan proactivamente. Los CEOs
flexibles y adaptables tienen 6’7 más posibilidades de tener éxito. Los mejores
dedican el 50% de su pensamiento y de su tiempo no al corto plazo sino a la
perspectiva; y analizan los progresos a través de indicadores. Es la
“mentalidad ganadora” de Carol Dweck. El 90% de los candidatos a CEO destacan
en resiliencia (resistencia a la frustración).
4. Entregan con eficacia (delivering
reliably). Aunque suene a simple, los mejores CEOs que cumplen sus promesas de
valor tienen 15 veces más probabilidades de tener éxito. “Reliability” (ser de
fiar) es una cualidad sumamente valiosa. Los mejores CEOs lo consiguen a través
de una excelente planificación: reuniones útiles, sistemas de atracción,
desarrollo y compromiso del talento, métricas, responsabilidad, correciones.
“Los mejores destacan en aprovechar el potencial y promocionar el talento en su
organización”. Frente a la complacencia y l fidelidad, el desempeño sostenido.
Una rara combinación de decisión,
involucración, adaptación y cumplimiento. En un mundo híperVUCA, estos son los
comportamientos decisivos de l@s Consejer@s Delegad@s.
‘El OnBoarding no es suficiente’, explican
Mark Byford, Michel Watkins y Lena Triantogiannis. L@s ejecutiv@s fichad@s
deben integrarse rápidamente en la cultura corporativa. Las cinco tareas
centrales a realizar son asumir el liderazgo operativo, hacerse cargo del
equipo, alinearse con los accionistas, involucrarse con la cultura y definir la
ambición estratégica. El enfoque “sink-or-swim” (nada o ahógate) es demasiado
peligroso. “L@s nuev@s líderes han de invertir energía en las conexiones y dar
señales claras de que saben que es una prioridad”. Debemos utilizar
herramientas de “experiencia de cliente” para avanzar aceleradamente en la
integración a través del “welcoming”.
“La primera preocupación del CEO debe ser la
salud de la empresa, no la riqueza de los accionistas” (Joseph L. Bower y Lynn
S. Paine, Harvard). En ‘el error nuclear del Liderazgo Corporativo’ se refieren
a esa creencia limitante de que el objetivo supremo es maximizar el precio de
la acción; si es a costa del futuro de la empresa, mala opción. Los autores
demuestran que:
1. Las empresas son organizaciones complejas
cuyo funcionamiento depende del talento de sus líderes y directivos (calidad
directiva).
2. Las empresas sólo pueden prosperar a largo
plazo si aprenden, se adaptan y se transforman
con frecuencia.
3. Las empresas cumplen muchos papeles en la
sociedad.
4. Las empresas se proponen objetivos que
difieren y distintas estrategias para alcanzarlos.
5. Las empresas deben crear valor para todos
sus agentes.
6. Las empresas deben compartir estándares
éticos ante todos sus agentes, incluyendo los accionistas y la sociedad en su
conjunto.
7. Las empresas forman parte de un ecosistema
político y social cuya salud es vital para su sostenibilidad.
8. Los intereses de la empresa en su conjunto
difieren de los intereses de cada agente por separado. La diversidad enriquece.
El cortoplacismo mata; el largoplacismo
funciona. Analizando 615 compañías no financieras de 2000 a 2014, Dominic
Barton, James Manyika (McKinsey) y Sarah Keohane (CEO de FCLT Global) ha
demostrado que las empresas con perspectiva obtienen un 47% más de ingresos,
una capitalización un 58% superior, un 81% más de beneficios y crea más empleo
en un 132%. No se trata de decirlo, sino de hacerlo con eficacia.
‘La Tumba del Talento’, por Jennifer
Petriglieri y Gianpiero Petriglieri (INSEAD). Muchos altos potenciales fracasan
porque dedican menos tiempo a emplear su talento que a mostrarlo, porque
muestran una imagen que se aleja de la autenticidad, porque posponen el trabajo
más valioso. Las recomendaciones de los Petriglieri pasan por la empleabilidad
(“aduéñate de tu talento, no lo poseas”), la holística (“muestra todo tu ser,
no sólo tu mejor parte”) y valorar el presente.
‘La NeuroDiversidad como ventaja
competitiva’, por Robert Austin (Ivey) y Gary Pisano (Harvard) explican las
experiencias de compañías punteras (SAP, Microsoft, HP, Willis, EY) para
capitalizar el talento de personas con autismo, dislexia o dispraxia.
‘Pensamiento lineal en un mundo no lineal’,
por Bart de Langhe (Esade), Stefano Puntoni (Erasmus) y Richard Larrick (Fuqua).
Pequeños incrementos suelen tener grandes consecuencias.
Y el diálogo de Adam Grant (Wharton) con
Sheryl Sandberg (Facebook) sobre Resiliencia. “Sobre todo, reconoce el dolor”.
Sheryl perdió a su marido en 2015 de un ataque al corazón. Adam y Sheryl han
publicado ‘Opción B’. cuando la opción A no está disponible. “Si no podemos
aprender de los errores es por el Ego”.
Un número magnífico el último de HBR. La banda
sonora de hoy es ‘Up where we belong’ de Joe Cocker y Jennifer Warnes: www.youtube.com/watch?v=E25yIfrQ_9A