Sábado muy primaveral de largo paseo matutino
por el parque Felipe VI (como sabes, el “extended walking” es muy beneficioso
para la reflexión), comida con Zoe en ‘Sushi & Buey’ (hemos compartido
ambos), lecturas especialmente interesantes y sendos episodios de dos de mis
series favoritas: Scandal (#14 de la sexta temporada, en la última semana de la
presidencia de Fitzgerald Grant) y The Blacklist (#20-22, cuarta temporada).
Dos personajes, Olivia Pope y Raymond Reddington, excepcionalmente poderosos.
La primavera la vida altera.
He estado leyendo ‘Time Talent Energy.
Overcome organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power’
(Tiempo, Talento, Energía. Supera tu organizativo y destapa el poder productivo
de tu equipo) de Michael Mankins y Eric Garton, socios de Bain & Company en
San Francisco y Chicago respectivamente (Harvard Business Review Press). Michael
Mankins ha escrito algunos de los artículos más interesantes de HBR de los
últimos años.
La mayoría de las empresas viven en el
pasado, en aquel en el que el capital financiero era el recurso más escaso y
valioso. Hoy es abundante y barato, se ha más que triplicado en los últimos
años y representa unas 10 veces el PIB mundial (A world awash in money, Harris,
Schwedel, Krimson, www.bain.com/publications/articles/a-world-awash-in-money.aspx).
Como la estrategia es “el arte y ciencia de asignar recursos valiosos”, ahora
la estrategia ganadora es la del talento. Las empresas TOP (en el tercer
cuartil) son un 30% más productivas que el resto, y esto significa en una
década 31’5 veces mayor productividad (en un entrono en el que desde 2007 la
productividad general ha descendido). Gary Hamel y Michael Zanini han
demostrado que la burocracia corporativa cuesta en EE UU unos 3 billones de
dólares anuales (12’5 M de supervisores sin añadir valor). No es una cuestión
de los empleados, sino de la organización, que malgasta un 20% de su
productividad por burocracia (SWVT: Stop Wasting Valuable Time), con reuniones
innecesarias (más del 25% del tiempo de los mandos intermedios). Si la
productividad es base 100, el “organizational drag” (dispendio organizativo) es
-21, la gestión del talento +10 y el compromiso/entusiasmo +24 (en total, 113).
En las empresas TOP la burocracia reduce 13, la gestión del talento suma 29 y
la energía añade 28 (144). Más de un 40% más que las de los tres cuartiles
inferiores (100-24+4+22=102). El libro incluye un test de 9 preguntas para
conocer la productividad de tu organización que puedes encontrar en www.timetalentenergy.com En
definitiva, el “drag” es el 20% de la productividad, y sólo puede resolverse
desde la gestión del talento y la energía.
A. Tiempo. Como dijo en su día Peter
Drucker, el “padre” del management: “El tiempo es el recurso más escaso, y a
menos que se gestione nada más se puede gestionar”. Incluso las empresas TOP
pierden el 13% de su tiempo. L@s ejecutiv@s trabajan de media unas 47 horas
semanales y, por la ley de Metcalfe (el valor de una red es el cuadrado del
número de usuarios), en empresas “conecto-céntricas” generan más de 50.000
comunicaciones anuales. Alrededor del 15% del tiempo laboral se dedica a
reuniones, la mayoría (80%) dentro del departamento, con conductas
disfuncionales (22%) y sin consecuencias. Las buenas noticias son que el 25-40%
de ese despilfarro podría recuperarse. ¿Cómo? Invirtiendo el tiempo como se
invierte el dinero. Con un/a “Chief Time Officer”, fijando prioridades, con un
presupuesto de tiempo, delegando eficazmente (empowerment), con feedback
adecuado, reuniones productivas (un tercio de ellas no tiene agenda, un tercio
no se las prepara, o son innecesarias o van a ninguna parte) y un enfoque
holístico. El tiempo es dinero. Debemos simplificar el modelo operativo, porque
el actual suele ser lento, con cultura de “remolino” y costes administrativos
fuera de control. Es la revancha de los “nódulos” (interacciones en la matriz),
que se incrementan geométricamente. Por cada directivo, 2-4’2 personas a su
cargo. Las estructuras deben ser más simples y con menos nódulos. “Hacer menos,
hacerlo mejor, hacer lo correcto, hacerlo una vez”. El liderazgo es centrarse
en lo que añade valor. Los autores proponen una herramienta de toma de
decisiones, RAPID (Recomendar, Input, Acordar, Decidir, Perform: Desempeñar).
No es sólo “achatar la pirámide”, es comprimirla de verdad.
B. Talento. “Las personas no son el
activo más importante. Las personas adecuadas sí” (Jim Collins). Se trata de
encontrar y desarrollar a l2s “Difference makers”, l@s que marcan la
diferencia: los mejores desarrolladores de Apple son 9 veces más productivos
que la media, los mejores crupiers de Las Vegas 5 veces, los mejores
comerciales de Nordstrom 8 veces, los mejores cirujanos de Cleveland 6 veces. Cuanto más especializado, mayor
diferencia. Las empresas más productivas no atraen mucho más talento (16% vs
14%), pero sí lo sitúan donde más valor aportan. Es la “behavioral signature”
(firma conductual): tu huella. En términos de Liderazgo, es lo que en Right
Management llamamos MLP (Modelo de Liderazgo Propio), que debe incluir
“Learning agility”, agilidad de aprendizaje (particularmente, prefiero
“Learnability”, Aprendibilidad), Inteligencia colaborativa y
Trayectoria/ambicion. Para conseguir que el talento se aprecie (y no se
deprecie) es importante separar el coaching de la evaluación, rotar
brillantemente. Michael y Eric exponen el caso de LinkedIn (adquirida por
Microsoft en junio de 2016 por 26.000 M $). Se trata de utilizar las mejores
prácticas de atracción/selección y desarrollo del talento. Y crear “All-star
teams” (equipos de altísimo rendimiento) con MCI (iniciativas críticas para la
misión). Para que funcionen, es preciso un gran liderazgo (como el de los
mejores directores de orquesta), ir más allá, con los incentivos adecuados, un
gran apoyo, metas muy ambiciosas para neutralizar los egos y evitar que se
eclipsen. Haz equipos con l@s mejores y gestiónalos eficazmente.
C. Energía. Nadie lava un coche de
alquiler. Se trata de engagement (sólo el 30-40% de l@s profesionales) y sobre
todo, de inspiración (20%). Para lograrlo, los autores nos propone implantar
una cultura y filosofía humana (Human Age Company): confianza, asunción de
riesgos, empowerment, principios más allá de las reglas. Para que los empleados
estén satisfechos, las variables son un entorno seguro, compensación y una
cultura no asfixiante. Para que se sientan “enganchados”, además hacen falta
equipos, autonomía, desarrollo y reconocimiento. Para que se sientan
inspirados, misión y liderazgo. Debemos equilibrar autonomía y responsabilidad
(accountability), libertad y procesos, alineamiento y control. Como ejemplo, Spotify.
La clave, por supuesto, es un Liderazgo especial. Una Cultura ganadora parte de
un propósito (como ejemplos, Starbucks, Facebook, Ikea), valores y creencias,
comportamientos. Como “business case”, la cervecera Anheuser Busch. Para
reactivar una cultura, elevar la ambición a través del propósito, reanimar la
mentalidad ganadora (de propiedad): celebrar la asunción de riesgos calculados,
reanimar la gestión del talento.
O círculo virtuoso (el ciclo estratégico del
talento) o círculo vicioso, de decadencia.
Un libro importante, muy bien documentado.
Así son las cosas en el Talentismo. Estas tres variables (Tiempo, Talento,
Energía) se unifican en el Talento, que es Capacidad por Compromiso (Energía)
en el Contexto adecuado, porque gestiona mejor su tiempo (su energía: capacidad
para hacer un trabajo, para emplear el talento). Las empresas TOP son mucho más
productivas, porque gestionan (atraen y seleccionan, desarrollan, comprometen)
mejor al Talento.