Esplendoroso lunes de mayo, entre reuniones
comerciales, de proyectos y del Human Age, almuerzo con expert@s/amig@s y por
la tarde, presentación del libro de Jacobo Paragés, ‘Lo que aprendí del dolor’,
un texto cargado de vivencias altamente emotivas.
He estado leyendo ‘The Leadership Capital
Index’ (El índice de capital del Liderazgo) de Dave Ulrich. Como sabes, el
profesor Ulrich (Universidad de Michigan) es uno de los pensadores más
influyentes en RRHH. Autor de más de 30 libros, en éste se propone diseccionar
el valor de mercado del Liderazgo, considerado uno de los intangibles más
importantes, si no el principal, para el crecimiento rentable, la excelencia,
la innovación eficiente, la productividad y la sostenibilidad de las compañías
(lo que llamamos “las 5 preocupaciones del CEO”). Se trata (como escribe Ulrich
en la introducción) de “concebir, incluir y auditar el liderazgo en la
valoración de una firma. Una tarea esencial.
Cuando el Liderazgo le importa a los
inversores, importa más. Siguiendo a Baruch Lev, el gran experto en
intangibles, menos del 14% del valor de mercado de las empresas está en sus
libros de contabilidad. La “arquitectura de intangibles” parte en el Liderazgo
de mantener las promesas, crear una estrategia clara e inspiradora, alinear las
competencias y construir capacidades organizativas. El Capital de Liderazgo es
la “tercera fase”, tras la valoración por libros y por intangibles. Las
reflexiones de Warren Buffet (uno de los mayores inversores del planeta) lo
demuestran. La calidad del Liderazgo es el tercer aspecto para una inversión
(28’4%), tras el rendimiento de la empresa (38’5%) y lo favorable de un sector
(33’1%).
¿Cómo se crea el LCI (Índice de Capital
Liderazgo)? Siguiendo a Ulrich, con dos áreas: individual y organizativa. Son
las competencias individuales del líder (dominio personal, estratégico, de
ejecución, de gestión del talento, de Marca de Liderazgo) y la capacidad
organizativa y de capital humano (ser una empresa TOP aporta un 6’8% de valor
respecto al S&P).
Dave Ulrich analiza pormenorizadamente los elementos
individuales del LCI. La competencia
personal (“los inversores quieren líderes con buen carácter y buena
salud”): es lo que Jim Loehr y Tony Schwartz llaman “el atleta corporativo”
(compromiso), en las cuatro áreas: física, mental, emocional, espiritual
(valores). Para valorarla, hemos de analizar la experiencia y el rendimiento en
el pasado, la presencia física y vitalidad, la identidad y bienestar emocional,
las habilidades sociales, la agilidad intelectual (incluyendo la resiliencia y
el “GRIT” o determinación) y los valores morales/criterios éticos. Cada uno,
con una serie de indicadores.
Competencia estratégica. El marco de valoración incluye seis
factores; tener un enfoque estratégico completo, entender los “drivers” del
negocio, crear una posición única, llevar la aspiración a la acción, fomentar
el “engagement” de los empleados, gestionar el proceso estratégico. Ram Charan,
Norton y Kaplan, Rumelt, Simons, Lafley y Martin, Hamel y Prahalad, Kim y
Mauborgne así como Michael Porter han profundizado en los enfoques
estratégicos. En un mundo híperVUCA, l@s líderes han de fomentar la
Simplicidad, la Confianza y la Consistencia.
Ejecución (“los inversores quieren que las
cosas ocurran”). Desde el reconocimiento y la necesidad de ejecución, l@s
mejores líderes se centran en prioridades, en la responsabilidad
(accountability), en la toma de decisiones y la gobernanza, en influir en l@s
demás para movilizar el compromiso, en adaptarse rápidamente al entorno
(sostenibilidad). Los obstáculos suelen ser técnicos, políticos y culturales.
John Kotter, Ed Lawler, Michael Beer o Charan & Bossidy se han centrado en
la ejecución y cómo llevarla a cabo (3P: Personas, Plataformas, Procesos).
Gestión del Talento: se trata de cuidar (no “mimar”) a
las personas valiosas. El marco incluye una filosofía y pautas de
comportamiento positivas, conocer y confiar en tu gente, atender a la sucesión,
el coaching/mentoring, sobresalir en comunicación, hacer equipo de verdad.
Desde la “Teoría Y” (MacGregor), la cuenta corriente emocional (confianza), los
procesos de sucesión profesionales, procesos de acompañamiento, comunicación
eficaz (los porqués, la emocionalidad, la escucha atenta, los menajes simples y
redundantes) y el equipo (propósito y gobernanza).
Marca de Liderazgo (“los inversores quieren líderes que
encajen con los requisitos de la situación”). Como el Liderazgo es un tipo
especial de talento (el talento para influir decisivamente en l@s demás) y el
talento e compone de Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado, la Marca
se relacionaría precisamente con el entorno, con el contexto. Los modelos
contingentes de liderazgo conectan con los clientes, la estrategia, el ciclo
vital, la comunidad y los valores. Es la evolución de la Marca, desde el
producto a la firma (Employer Branding) a la cultura de la organización, a la
Marca de Liderazgo, a la Marca personal (de l@s profesionales). El libro
incluye ejemplos de Apple, Amazon, Facebook, Lexus, McKinsey… El encaje de
valores cada vez es más importante.
Elementos
organizativos del
LCI. Para empezar, la capacidad cultural (sólo
se mantienen las culturas efectivas). Desde el reconocimiento de la importancia
cultural, la prioridades en términos de capacidades, la identidad con las
necesidades de los clientes, las “agendas de comportamiento” y los procesos
(que se alinean con la cultura). Como dijo Drucker (y algun@s solemos repetir),
“la cultura se merienda a la estrategia”.
Procesos de Gestión del
Talento. Desde la
atracción y selección (profesionalizadas), el desarrollo (incluyendo la
sucesión), el compromiso, la fidelización y la desvinculación (“RP2: removing
por performers”). Ulrich pone el foco en el “Talent Analytics”, a partir de las
investigaciones de Jac Fitz-Enz, Lauri Bassi, Cascio y Boudreau.
Procesos de Gestión del
Rendimiento
(“Performance Accountability”): los inversores quieren empresas que logran lo
que desean. Desde el sentido práctico de la responsabilidad, conversaciones de
rendimiento, estándares que diferencian, consecuencias, incentivos (para guiar
los comportamientos) y seguimiento. Todo ello, con indicadores, para evitar
burocracias y añadir valor.
Procesos de información. Los inversores quieren empresas que
usan la información para impactar. Desde el compromiso con la información,
resolución de problemas, descubrimiento, transparencia, decisiones y fluidez de
la misma. Inteligencia, Insight (reflexión), Intervención e Impacto. La
información debe fluir contextual (de fuera a dentro), lateral (de lado a
lado), vertical (de arriba a abajo) y global.
Procesos
de trabajo. Los inversores quieren organizaciones que saben afrontar el
cambio creciente. Es la gestión por las paradojas: inside-outside (de dentro a
fuera y de fuera a dentro), individual-colectivo, centralizado-descentralizado,
estable-flexible, entorno colaborativo.
La cuarta parte del libro se refiere a la
aplicación y la acción. La relevancia del LCI ha variado desde la intuición
(“química con el CEO y/o con la Alta Dirección), las competencias del CEO y de
su equipo de líderes a los procesos de Capital Humano. Para obtener el Índice,
podemos hacerlo por observación, entrevistas, análisis y estudio serio y
riguroso de las prácticas empresariales de gestión del talento.
Gran libro. Evidentemente, no ofrece una
fórmula de Liderazgo que puedan recibir los inversores y los accionistas; sin
embargo, abre una vía para conectar la calidad directiva (que es el 60% de la
productividad y competitividad de una empresa) con los resultados a través de
la atracción y selección del talento, fidelización y compromiso, clima laboral
para el crecimiento de ingresos y de rentabilidad.
La canción de hoy es el clásico ‘Over the
rainbow’ en la preciosa versión de Patty Labelle: www.youtube.com/watch?v=oFCBv62HcUc
“Somewhere over the rainbow/ Birds fly blue/ And the dreams that you dreamed of/
Dreams really do come true”. La escuché en el último episodio de Scandal.