Jornada en Madrid. Esta mañana he estado con
dos buenos amigos, uno de los mejores DGs de nuestro país, en un momento de
transición de su carrera profesional (ha protagonizado una de las mejores
transformaciones empresariales de los últimos años y estoy seguro que tendrá
muchísimo en su nueva etapa) y un@ de los mejores DRHs, que sabe combinar como
muy poc@s lo estratégico y lo operativo, los grandes programas de
transformación digital cultural con “bajar a la arena”, negociar y obtener
resultados.
Como cierre de la 10ª edición del curso ICDL
de la Fundación CEDE, asociación con más de 140.000 directiv@s con la que el
Human Age Institute colabora con los “Talento en crecimiento” en distintas
ciudades españolas y con el Congreso Anual (el próximo, 20-21 de noviembre en
Alicante), el presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri y el
paleontólogo Ignacio Martínez Mendizábal mantuvieron un interesante diálogo del
que se ha hecho eco la revista Executive Excellence en su último número.
Son muy interesantes al respecto las
reflexiones del presidente de Bankia. Cada año el Comité de Dirección del banco
se reúne con un@s 2.000 profesionales de la entidad. Al repasar las notas de
los últimos cinco años, se dio cuenta de que nada tienen que ver los mensajes
de 2017 con los de 2012. “La organización muta muy rápidamente y esto afecta
también a nivel personal”. “Actualmente estoy encantado. Cuando me incorporé,
me pareció que era una obligación social (…) Vine fundamentalmente por eso,
pero también por el reto profesional”. “Hoy, mi circunstancia en Bankia es muy
distinta. Estoy encantado con el equipo, me siento muy a gusto y es de los
momentos profesionales más apasionantes que he tenido en mi vida, entendido como
poder formar parte de un proyecto muy ambicioso, donde estoy rodeado de
personas con las que merece la pena luchar”.
Complicidad social de mucha gente. “Siempre
digo que quienes trabajamos aquí tenemos un plus de motivación, y creo que es
así por el impacto social de la entidad”.
“Bankia está donde está porque recibió los
fondos, las ayudas públicas; en definitiva, por el apoyo de todos los
contribuyentes, porque en el fondo un banco sin capital no puede funcionar, no
sería solvente (… ) Un banco tiene que ser además sosetenible, y para empezar
debe tener depósitos. En este sentido, contamos con la complicidad
extraordinaria de los clientes de Bankia. (…) En tercer lugar, había que crear
un Consejo de Administración con profesionales intachables, y así lo hicimos.
En mayo de 2012, un grupo de personas asumió un riesgo reputacional
extraordinario. Y, por último, necesitábamos que el equipo respondiera.
Sabíamos que iba a estar sometido a una gran presión, afrontando una
reestructuración tremenda y una reducción de personas, pero sin el equipo no
estaríamos aquí. Por lo tanto, Bankia es una conjunción de todos estos
aspectos”.
“No me gusta la palabra Liderazgo porque
tiene unas connotaciones demasiado anglosajonas para mi gusto. Me parece que
cuando se habla de la palabra líder, la gente rememora figuras carismáticas
extraordinarias, y eso me parece peligroso”. “Lo que realmente necesita una
persona para motivarse es la relación diaria. Es decir, nadie se puede motivar
con un discurso más o menos brillante del presidente, sino que es necesario que
en la compañía haya muchos líderes, porque ellos son los que motivan a sus
equipos en la relación diaria”. La empresa como semillero de líderes. “Yo
apuesto por los liderazgos de las personas que hacen que las instituciones
funcionen, cada uno a su nivel, cada uno asumiendo su responsabilidad; creo en
que las personas tengan un caldo de cultivo en el cual se sientan propietarias
del proyecto”. A la compañía no la salva una persona.
Para dirigir una gran organización hay que
tener oficio, pero “no significa en modo alguno creer que lo sabes todo”. “De
la falta de conocimiento se deriva la no exigencia”. “Hay que tener una gran
humildad intelectual, especialmente en momentos como los actuales de cambios
disruptivos y en los que caminamos por territorios ignotos”.
“Se necesita tiempo para que la gente
realmente confíe en que una organización se mueve por criterios meritocráticos”.
“La valoración de la equidad y la razonabilidad exige un esfuerzo en algo que
considero primordial: hablar claro a tu gente”. “Me parece más sencillo
gestionar la autoestima y el cambio de actitudes en situaciones de grave
crisis, que en compañías decadentes pero que se entienden absolutamente
extraordinarias”. “Creo que es fundamental mantener la ilusión de la excelencia
profesional, pero sobre todo, dejar un legado mucho mejor”. “Es importante que
los clientes sientan cariño por nuestra gente, y al revés, porque el cariño es
el cemento que consolida un proyecto”.
“En Bankia conseguimos salir del abismo, y
creo que todos nos hemos hecho propietarios del proyecto”. “Nuestra obligación
es no olvidar nunca cuál fue nuestro origen ni por qué estuvimos donde
estábamos. Creo que este sentimiento de considerarnos propietarios del proyecto
es lo más importante que tenemos. Y cuando las cosas van mejor, es cuando hay
que hacer más esfuerzo todavía. Toda la gente de Bankia sentimos un espíritu de
trascendencia y el deber de aspirar a la excelencia en este proyecto”.
El éxito no es por casualidad. Estrategia:
visión, misión y valores; modelo de Liderazgo propio; un estilo directivo
basado en los principios y llevado a nuevos hábitos (la calidad directiva es
más del 60% de la productividad y competitividad). Un ejemplo de excelencia que
debe hacernos reflexionar sobre la imperiosa necesidad de que la empresa se
adapte al ritmo del entorno.
Mi gratitud a Federico Fernández de Santos y
todo su equipo (Aldara, Gonzalo, etc) por esta publicación asociada a CEDE.