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domingo, 17 de diciembre de 2017

#ESEM: las Empresas Sin Emprendedores Mueren


Domingo muy soleado en Madrid. Desayuno en una terraza (cerrada, eso sí) y mañana de compritas prenavideñas.
Revista Emprendedores de este mes de diciembre. La publicación que dirige Alejandro Vesga lleva en portada “¿Cuál ha sido la mejor decisión de tu vida? 34 emprendedores nos revelan cuál ha sido su mejor acierto empresarial”. De todos los consejos, me quedo con estos diez:
- Raúl Jiménez (Minube): dar prioridad a la rentabilidad frente al crecimiento.
- Enrique Serrano (Tinámica): Dejar un puestazo en una multinacional para emprender. “¿Quiero ser un hámster o un ratón colorao?”.
- Lourdes Ferrer (Percentil): Emprender en pareja.
- Javier Megías (Startxplorer): Embarcarme en un proyecto más escalable.
- Laura Martínez del Pozo (Peseta): Crear una cultura de empresa basada en la calidad de vida.
- Gonzalo Ulloa (Bufete U&Law): Crear una Marca antes de montar una empresa.
- Olga Martínez (About International Media): Mantenerme fiel a la esencia del negocio.
- Francisco Oritz (Xtraice): Buscar un prescriptor para generar confianza en nuestro negocio.
- Carlos Barón (Tradeco): Cambiar el modelo de negocio.
- Inés Ures (Mediquo): Buscar personas a las que no me importaría tener como jefes.
- Pablo del Pozo (Viajes Nuba): Escoger a los socios adecuados a cada tramo de la empresa.
- Cristina Aristoy (Singularu): Pasar cualquier decisión por el tamiz de lo que opine el cliente.
- Andrés de España (3Dids): Centrarme en lo que mejor sabemos hacer.
- Andrés Manso (Incubio): Crear mi propio equipo de ventas para llegar a grandes clientes.
- Nacho de Pinedo (ISDI): Intraemprender antes de montar mi negocio.
- Daniel Mayo (vivood Landscape Hotel): Pivotar cuando las cosas van bien.
- Ricardo Lop (Aceros de Hispania): Revisar todos los procesos de negocio.
Mi gratitud a Pilar Alcázar, que ha elaborado un Dossier muy interesante. En términos de Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) decisiones sobre Talento, Procesos, Clientes… y los Resultados llegan, porque el éxito no es por casualidad.
En Oportunidades de Negocio (coordinado por Rafa Galán), ‘7 ideas extranjeras para importar ya a nuestro país’: ayudar a concesionarios de coches a vender más, nueva forma de hacer mudanzas, gestión de eventos corporativos, mentores digitales, externalización del CFO (Director Financiero), Reinventar el club, Neurociencia para contratar. Negocios con riesgos calculados: invertir en arte online inteligente (arthena), servicio de suscripción de café (crema.co), club Premium de festivales (everfest), administradores de minifincas (hormigo), inversión inmobiliaria para milenials (mashvisor), habitación Airbnb por horas (space.popnrest.com), alquiler de espacios libres en peluquerías (shearshare).
Entrevistas a tres ejecutivos que admiro especialmente:
- Adolfo Ramírez (autor de ‘Digitalízate o Desaparece’): “La Transformación Digital es un plan que afecta a toda la organización”. Su libro está basado en la experiencia (la suya y la de vari@s profesionales).
- Kike Sarasola (presidente de Room Mate): “Para evitar la turismofobia este sector debe aprender a convivir con la ciudad”.
- Chema Alonso (CDO de Telefónica): “Las empresas que no tienen emprendedores en su staff, mueren”. Prefiero llamarlo el código ESEM (las Empresas Sin Emprendedores Mueren). Es e corolario de la ley del Aprendizaje de José Antonio Marina: Las empresas para sobrevivir deben aprender (emprender) al ritmo del entorno; y para progresar, aprender (emprender) más rápido que el entorno. Recordemos que “prehender” en latín es agarrar, coger, asir. Cojamos el toro por los cuernos, como emprendedoras/es.
En la revista Ego (que se entrega conjuntamente con Emprendedores), un artículo muy interesante sobre el LUJO de Gemma Cardona, Ana Pérez y Joana Uribe: “El lujo es cada vez menos ostentoso y más acorde con experiencias, innovación, exclusividad y la prestación de un servicio que el cliente quiere. España ocupa la quinta plaza europea en este mercado, que no ha sufrido la crisis como otros. Por segmentos, a nosotros nos gustan sobre todo los productos gourmet”. Lucía Dotto (Relais Chateaux): “Ahora buscamos la excelencia en el trato”. Gonzalo Gimeno (Elefant Travel): “Un viaje de lujo no es viajar en business y a un hotel de cinco estrellas, sino que la experiencia global te genere unas emociones que no olvides nunca”. Rosa Tous: “Una joya siempre está vinculada a un momento especial que para cada persona representa un lujo. Nos gusta estar en los momentos importantes de nuestros clientes”. El chef Ramón Freixá: “Mi objeto fetiche es la cuchara. Es sensual y sirve para probar los platos. Y entre los productos, escogería la trufa, el tomate y el chocolate, que para mí siempre están presentes”. Consuelo Durán, mecenas: “La pieza que más recuerdo es un Zurbarán, ‘El carnero pequeño’, que ahora está expuesto en el Prado”. Luis Antonio Ruiz (Jaguar-Land Rover): “La movilidad del futuro pasa por el cambio de mentalidad, de poseer a usar un vehículo. La transición hacia el coche eléctrico va a ser más lenta”.

La canción de hoy (por aquello del Código ESEM) es ‘Live and let die’, en la versión de Guns n Roses: www.youtube.com/watch?v=6D9vAItORgE o en la de Paul McCartney y los Wings: www.youtube.com/watch?v=nR46gQLyxuE
Y sobre lujo, “Breakfast in Tiffany’s” de Deep Blue Something: www.youtube.com/watch?v=1ClCpfeIELw “I see you, the only one who knew me/ But now your eyes see through me/ I guess I was wrong”.         

sábado, 16 de diciembre de 2017

Tácticas valiosas de influencia y persuasión, por Javier Luxor


Navidad madrileña. Esta mañana hemos estado en la puerta del Sol, el mercadillo de la Plaza Mayor, el Cortylandia junto a la plaza de los Mostenses y la Gran Vía, pasando por La Casa del Libro y la FNAC de Callao. Por la tarde, hemos estado viendo en Movistar+ ‘Figuras ocultas’ (2016). La fascinante historia de las matemáticas afroamericanas que sirvieron en la NASA en los primeros años de la carrera espacial. Basada en el libro de Margot Lee Shetterly, con un presupuesto limitado hizo más de 235 M $ en taquilla (68% en los EE UU).
He estado leyendo ‘El pequeño libro de la influencia y la persuasión’, de Javier Luxor. He tenido el placer de estar dos veces con el Mago Luxor: en el I Afterwork APD de Sevilla y el pasado martes en el II Afterwork APD de Tarragona (mi gratitud a Mercè y a Felipe por estos dos encuentros). Javier Martín (Luxor, en el mundo artístico) tiene 42 años, es ingeniero topográfico y MBA, si bien descubrió el mentalismo hace una docena de años. Campeon de España en tres ocasiones y de América Latina, es uno de los mejores en lo suyo. Y ha estudiado con Robert Cialdini (Universidad de Arizona), el mayor experto en influencia- 
Para empezar, me ha encantado la dedicatoria a su esposa, “que siempre cree en mí incluso antes que yo mismo”. En 16 capítulos, nos regala una serie de consejos y técnicas:
1. Lo básico para empezar. Aristóteles (mi coach favorito) y su Retórica: la persuasión como arte, a través del ethos (carácter del comunicador, integridad), pathos (emocionalidad) y logos (razonamiento). Diferencias entre persuadir (inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo), influir (ejercer predominio o fuerza moral) y manipular (intervenir con medios hábiles; falta de ética). Convencer es “provocar el cambio a través de la palabra”, negociar es “intercambiar”, comunicar puede ser además de persuadir meramente informar, disuadir persigue la inacción, seducir es “el arte de enloquecer a una persona” y cautivar es “conquistarnos mediante sus cualidades extraordinarias” (superpoderes).
2. Diseñar la realidad. Los esquemas mentales organizan la memoria. Nuestra mente trabaja con esquemas y con categorías. Podemos “primar” un esquema a través de palabras o ideas relacionadas con él. Por ejemplo, compartir una historia o un vídeo inspirador. Efecto anclaje.
3. La realidad se hace evidente cuando dejamos de comparar. Para poner en valor algo, mostrarla junto a otra cosa del mismo género. Ley del contraste perceptual: ofrece al cliente una adquisición adicional en el momento de la compra final. Limita las posibles opciones.
4. ¡No olvides la botella de vino! El poder de la reciprocidad (nos sentimos obligad@s a devolver). Regalos a los contactos, regalos intangibles, receptores y donantes (Adam Grant).
5. Cerrojazo en todas las narices. Formula solicitudes que probablemente no serán aprobadas para ofrecer otra menor, que será aprobada. Regatear. La venta empieza con un “no”.
6. Repite, divide y vencerás. La percepción de forma repetida a un estímulo lleva a una mayor atracción hacia él (Zajonc, 1968). Repite para persuadir. Divide, para una mejor aceptación (exposición gradual al estímulo). La ceguera al cambio es eficiente por un triple motivo: percepción gradual, falta de contraste y no consciencia del cambio.
7. Cuanto menos hay, más lo quiero. Conocer con quién negocias y qué le interesa. Reactancia psicológica: Tanya Chartrand, 2007. Aversión a la pérdida (Bechara, 1997). Teoría de la mercancía: percepción de escasez (Brock, 1968). Valor es el potencial de una mercancía para afectar a actitudes y comportamientos. Limitar para persuadir (que las personas se sientan en un grupo exclusivo): las opciones disponibles, la cantidad disponible, el tiempo disponible.
8. No puedo evitar que me caiga bien. Los candidatos más atractivos reciben más votos (Efran y Patterson, 1976), son más empleables (Mack y Rainey, 1990) y mejores estudiantes (Ritts, Patterson y Tubbs, 1992). Para “gustar”, según Cialdini, buscar puntos en común (sensación de similitud, conectados trabajamos mejor) y ofrecer reconocimiento (resaltar las virtudes de los demás).
9. Un gesto vale más que mil palabras. Comunicación no verbal, mentes conectadas (Elisabetta Palagi), neuronas espejo (Rizolatti y Gallese, 1998). Imitación (sintonizar con el interlocutor). La sonrisa, el espejo del alma. Contagio emocional.
10. La mente corporizada. ¿Cómo piensas que piensas? Percepción, pensamiento y acción. Consciencia corporal (distancia entre las personas, y redúcela paulatinamente). Cognición corporizada (cuerpo-mente). El feedback facial.
11. Si no le gustan mis principios, tengo otros. Se atribuye falsamente a Groucho Marx; sin embargo, es del New Zealand Tablet (1873). Disonancia cognitiva (Leon Festinger, 1957) y autoengaño. El pie en la puerta (Freedman y Fraser, 1966). La bola baja (ofrecimiento inicial muy sugerente). Echar el anzuelo y cambiar de cebo. Etiquetado (alguna característica positiva) y la pregunta: “¿cómo estás hoy?”.
12. Me lo quitan de las manos. Principio de consenso social: manipulación de la audiencia. Síndrome de Solomon (Ash, 1956). El poder de la presión social y el efecto espectador. Ser diferente por influencia de los demás (Ariely, 2000).
13. Piensa antes de hablar. El valor de las palabras: este es el “sí” que andabas buscando. Respóndete “sí” a ti mism@. No más “pero” sin sentido. Dame una razón, sólo necesito un por qué. Recuérdame cómo me llamo… que me gusta (“si quieres que recuerden tu nombre, sonríe”). Reaprende a hacer preguntas. Sincronizar cerebros. Sé el primero en hablar si quieres que te sigan (94% de los casos; Anderson, Cameron y Gavin, 2009).
14. La influencia de las expectativas. Javier plantea el caso del violinista Joshua Bell (metro de Washington, 12 de enero de 2007). Importancia de las expectativas, que influyen en los demás: sesgo de confirmación, efecto placebo, efecto Pigmalion. Alergia mental (Shawn Anchor, The Happiness advantage).
15. Qué me das a cambio. Comienza por el “por qué” (Simon Sinek). Las fuentes del poder: recompensa, coercitivo, legítimo, referente, experto (French y Bertram, 1957). El líder sin cargo (Robin Sharma). Las fuentes clásicas de motivación (Herzberg) y la motivación 2.0. (Daniel Pink).
16. Influencia de las relaciones. Por qué no influimos todo lo que queremos (la influencia no es automática). Conocerte es quererte. Te queremos a ti, no a tu cuerpo. Reciprocidad (otra vez). “Confiamos en aquellos que confían en nosotros”.
Un libro importante para leer, estudiar y mejorar nuestros hábitos de influencia. Gracias a Javier y a nuestro común amigo Roger.          
Te recomiendo su entrevista en ‘La Contra’ de La Vanguardia: “Los humanos queremos creer” www.lavanguardia.com/lacontra/20161207/412449120749/los-humanos-queremos-creer.html  Creer, Querer, Crear.

Como también hemos estado viendo esta tarde el concierto de Barbra Streisand en Netflix , la canción de hoy es ‘It had to be you’ de Barbra con Michael Bublé: www.youtube.com/watch?v=ZbiytlBBrLI    

viernes, 15 de diciembre de 2017

Lecciones de Liderazgo de Star Wars. El último Jedi


Anoche mi hija Zoe me llevó a ver, a partir de las 12 de la noche, la nueva película de la saga ‘Star Wars. The last Jedi’ en VOSE (Versión Original con Subtítulos en Español). Una película magnífica, con un ritmo trepidante, personajes bien diseñados (tanto los míticos Princesa Leia y Luke Skywalker como los jóvenes Rey, Poe y Flin) y lo último en efectos digitales. Sensacional el guión de Ryan Johson, que también dirige la película. Ha contado con la confianza de Kathleen Kennedy (presidenta de LucasFilm) y se ha asesorado por un equipo de expertos (seis hombres y cuatro mujeres). Mi gratitud a Zoe por la iniciativa. La nota en IMDB supera el 8/10, con más de 46.000 opiniones. ¿Es la mejor película de la saga? Con un 96% favorable en Rotten Tomatoes, es la que mejor puntuación ha obtenido.
He querido rescatar un artículo sobre el management de ‘LA Guerra de las Galaxias’ de Alex Knapp en Forbes hace más de cinco años: www.nbcnews.com/id/46482731/ns/business-careers/t/management-lessons-learn-star-wars/#.WjQYAShFzLQ
El Imperio galáctico es la quintesencia de los errores que suelen cometer muchas organizaciones (y por ello la tasa de mortalidad de las empresas se ha quintuplicado desde los años 40). Los cinco mayores fallos del Imperio (de los que se beneficia la resistencia liderada por Luke y Leia) son los siguientes:
1. El personalismo. Construir una organización en torno a una persona y no a equipos e instituciones. Desde “Una nueva esperanza” (episodio 4, el primero que vimos) a “El Retorno del Jedi” (episodio 6) asistimos al aumento del poder del Emperador y de su único consejero Darth Vader. La desconfianza hacia el Senado y las regiones provoca la creación de la alianza rebelde. Moraleja: cuanto más personalista sea una organización, menor fidelización del talento a todos los niveles. El límite de crecimiento de una empresa es el límite de su “empowerment”.
2. La alienación. A medida que el Emperador asume todos los poderes, sus ciudadanos se sienten más alineados, hasta que no tienen nada que perder. En el episodio 4 los oficiales de la Nave Imperial discuten la estrategia; en el 6, simplemente reciben ordenes de Vader y del Emperador Papaltine. Moraleja: para obtener los mejores resultados (y el mayor compromiso de las personas), feedback constante y “engagement”.
3. Sin tolerancia al fracaso. En “El Imperio contraataca” se libra la batalla de Hoth. El Almirante Ozzel comete un error y es eliminado por Darth Vader. La penalización del error (que es fuente de aprendizaje) es uno de los mayores problemas de la gestión empresarial. La cultura que construye Lord Vader es por ello cada vez más débil. Moraleja: las empresas han de probar, experimentar, comprobar, corregir… ágilmente.
4. Centrar todos los esfuerzos de la organización en un único objetivo, desechando todo lo demás. Dispersar los objetivos no lleva a ningún lado, por falta de foco. El otro extremo, una única meta, tampoco es deseable. El Emperador está obsesionado con la Estrella de la Muerte, y ésa es precisamente su perdición. Moraleja: en circunstancias cambiantes (un mundo híperVUCA) es imprescindible adaptarse a las mismas y aprender a toda velocidad.
5. No aprender de los errores. La construcción de la Estrella de la Muerte supone una inversión cuantiosa. Los rebeldes la destruyen y la respuesta de Vader no es aprender, sino construir una versión mayor (que, por supuesto, también es destruida). Moraleja: hemos de corregir el curso de acción, sin euforia ni desánimo.
El personalismo, tiranía, penalización, obsesión y complacencia conllevan a la desaparición de las organizaciones. La delegación, responsabilidad, corrección, planteamiento sistémico y learnabilidad (aprendibilidad) son rasgos de las empresas ganadoras.

Hoy hemos celebrado la Webex de Navidad de ManpowerGroup con conexión desde la Talent Tower a todas las oficinas. 2017 ha sido un año récord. Nos hemos centrado en la Learnability, en avanzar como “organización que aprende”, compartiendo logros y reconocimientos de proyectos sobresalientes.

La canción de hoy, Carol of the Bells, con la que se ha abierto la Webex, es el tema de inicio de ‘My Christmas’ de Andrea Bocelli con David Foster en el teatro Kodak: www.youtube.com/watch?v=3qE83VXqFQA 2’35 maravillosos.   
      

jueves, 14 de diciembre de 2017

Cómo aprovechar el potencial de Liderazgo


Jornada en la Ciudad del Fútbol de Las Rozas con un importante cliente de Manpower con más de 5.000 empleados y un crecimiento del empleo muy elevado. Mi gratitud a su CEO, equipo directivo y a los más de 200 profesionales que allí se han congregado para reconocer el Liderazgo ligado a sus atributos.
He estado leyendo, en el número de diciembre de Harvard Business Review, el artículo de portada: ‘El lanzamiento de los líderes de éxito. Cómo asegurarte de que tus personas más prometedoras alcanzan su máximo potencial’.
El texto, de Claudio Fernández-Araoz (senior advisor de Egon Zender), Andrew Roscoe (que lidera la práctica de valoración y desarrollo de esa firma de Executive Search) y Kentaro Aramaki (director en Japón) parte de unos datos desalentadores: según el CEB (Corporate Executive Board), dos tercios de las empresas invierten en programas de detección de altos potenciales y su desarrollo, pero sólo el 24% de los ejecutivos consideran que éstos tienen éxito. Apenas el 13% tienen confianza en los programas de desarrollo del liderazgo (cuatro puntos menos que hace tres años) y en las grandes corporaciones el nuevo CEO viene de fuera. En esta guerra por el Talento, el DL (Desarrollo del Liderazgo) se ha convertido en el “talón de Aquiles” del éxito empresarial.
Los autores señalan que hay dos tipos de predictores de éxito en la Alta Dirección. De un lado, el paquete de curiosidad, introspección (insight), implicación (engagement) y determinación. Hoy lo llamaríamos “learnability”, siguiendo a Mara Swan. El 72% de los tres primeros niveles de la organización la pueden tener. El otro factor es la motivación adecuada. Sólo el 9% la poseen. Según las investigaciones de Gallup, el 51% de los directivos en EE UU se sienten desconectados de sus empleos y empresas y el 55% está buscando oportunidades fuera de las mismas. La rotación de talento (que en dos tercios es voluntaria) ha estado creciendo ininterrumpidamente durante los últimos seis años y en 2016 ha superado el 20’3% (aún mayor en los sectores más atractivos).
El coste de una baja implicación y una alta rotación es enorme . Claudio y sus colegas proponen (y un servidor lo suscribe) las siguientes iniciativas:
1. Determinar las principales competencias de Liderazgo de la organización. En Right Management lo llamamos “Modelo de Calidad Directiva propio”. Más allá de las competencias genéricas que hoy requiere el Liderazgo (orientación a resultados, perspectiva estratégica, colaboración, transformación, conocimiento del mercado o inclusión), resulta imprescindible que el Modelo propio parta de los valores y los principios de la propia empresa.
2. Realizar una valoración (assesment) rigurosa y profesional de los empleados de la empresa, y especialmente de los directivos. ¿Cómo podemos generar sinergias si no valoramos el talento individualmente? ¿Cómo podemos aprovechar el potencial si lo basamos en meras opiniones de los propios jefes?
3. Crear un “mapa de talento” con las fortalezas personales y las oportunidades de mejora, un mapa que sea dinámico.
4. Dar a los altos potenciales las oportunidades necesarias, incluyendo rotaciones y promociones, y por supuesto apoyo y coaching. Como escribía en ‘La sensación de fluidez’, “la naturaleza no conoce atajos”.
En un estudio de McKinsey, cuando se analiza un perfil de siete competencias con siete niveles en cada una, sólo el 1% de los directivos puntúa 6-7 en todas ellas. “Resiste la tentación de pedir lo máximo en todas las competencias, porque no encontrarás líderes perfectos”. Apenas el 11% obtiene de 5 en adelante en todas las competencias requeridas.
En términos de carreras profesionales, los autores destacan que, después de 30 años de experiencia, la curiosidad (que es la base de la “learnability”) correlaciona con la mejora de todas las competencias. La reflexión (“insight”, introspección) mejora la visión estratégica y el conocimiento del mercado (que por supuesto se pueden aprender si uno quiere y le dedica tiempo para el descubrimiento). Las personas con gran determinación (“drive”) son especialmente buenas en orientación a resultados y liderazgo transformador (es el poder de la iniciativa y la perseverancia). ¿Y qué decir del “engagement”? Permite crecer en competencias como la dirección de equipos, la colaboración o la inclusividad.
Me gusta el énfasis que ponen los autores en las rotaciones. Son una de las mejores formas de acelerar una carrera; sin embargo, una investigación de Boris Groysberg (profesor de Harvard Business School) con 500 empresas demuestra que es una de las cosas que peor hacen las compañías. Las organizaciones deberían rotar y promover en función del valor de los Hi-Po (altos potenciales), de sus propias fortalezas. Son las E de la Exposición y la Experiencia que hemos de unir a la E de Educación (formación).
Un excelente artículo sobre Desarrollo del Liderazgo y lo que está pasando actualmente. Mi gratitud a Claudio, Andrew y Kentaro por su generosidad.
Echo a faltar en el mismo avanzar en la motivación. Recordando el libro que escribimos el también mentor del Human Age Institute Jorge Carretero y un servidor, ‘Atrévete a motivarte’, la motivación tiene tanto de personal como de social. Las empresas ganadoras están pasando de los “capataces” clásicos a líderes-coaches que “entrenan” a sus colaboradores para que se desarrollen, en su triple faceta de Sócrates (la mayéutica, el diálogo, las preguntas abiertas y la escucha), Merlín (transformar el descubrimiento en un plan de acción riguroso y sistemático) y Pepito Grillo (la consciencia).
En el mencionado artículo hay una ventana: ‘Capturando la ventaja femenina’: según su experiencia, las mujeres (infravaloradas en los Comités de Dirección) destacan en cinco de las siete principales competencias, y muy especialmente en orientación estratégica y conocimiento del mercado. Poseen mayor curiosidad, implicación y determinación (los hombres son ligeramente mejores en reflexión). Si el talento femenino tiene más potencial pero “no llega” a la Alta Dirección es, precisamente, porque no se le da la oportunidad de hacerlo: rotaciones, asignaciones, etc.
Además en esta publicación, el ya tradicional artículo de navidad sobre los mejores CEOs del mundo: 72% repite del año pasado, el 11% se ha jubilado, el 23% lleva cuatro años apareciendo en la lista. Los 100 mejores CEOs han logrado un 2.507% de retorno en el valor de la acción en 17 meses, frente a la media del 21%. De los 25 primeros, sólo 6 tienen un MBA y 16 son europeos. Pablo Isla aparece como número uno; Daniel McGinn entrevista al CEO de Inditex: “Contar con el total apoyo del fundador (y accionista mayoritario) nos permite un enfoque a largo plazo para invertir en lugar de ser cortoplacistas”.
¿Por qué las transformaciones tienen un ratio “miserable” de éxito? Según N. Anand y Jean-Louis Barsoux (IMD), porque más allá de una mala ejecución, la búsqueda de valor encuentra una serie de trampas: negar la búsqueda (no se identifica algo movilizador, inspirador), que les seduzca una búsqueda falsa o dispersarse en múltiples búsquedas. Es una cuestión de Liderazgo, de Equipo, de Agilidad.
El coste de la burocracia (según una encuesta a 7.000 lectores de HBR, dos tercios opinan que en los últimos años ha ido a peor), la necesidad de una estrategia de AR (Realidad Aumentada), la política de vacaciones ilimitadas del CEO de Kronos, cuando el fundador llega demasiado lejos (con el ejemplo de Uber y Travis Kalanick), el nuevo imperativo de Innovación en el Board, por Linda Hill (Harvard): los CEOs no pueden no arriesgar.
Las mujeres responden mejor a la presión que los hombres. Investigación de Alex Krumer (Universidad de Saint Gallen), Daniel Cohen-Zada y Mosi Rosenboim (Universidad Ben Gurion) y Offer Moshe Shapir (NYU Shanghai) analizando 8.200 partidos de tenis del Grand Slam. En momentos críticos, vosotras domináis mejor la situación (una ventaja interesante en este mundo híperVUCA).
“En algunos casos la función de marketing es su peor enemigo, porque disfruta de lo táctico en lugar de capturar y añadir valor”, Kheepe Lawrence Moremi, socio de VC Capital. El 80% de los CEOs no se fía ni le impresiona su CMO (Chief Marketing Officer). Por eso suelen durar poco.
Y he tomado nota de tres libros sobre cómo liderar en las crisis: ‘Chief Crisis Officer’ de James F. Haggerty, ‘Crisis Leadership’ de Tim Johnson y ‘Forged in Crisis’ de Nancy Koehn. Me los pido para estas navidades.

La canción de hoy, en honor al DL, es de The Coors: ‘The Right Time’ www.youtube.com/watch?v=9gxflFNd1ZI “This is the Right time’.