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jueves, 20 de julio de 2017

La Flexibilidad, clave para atraer Talento


Hoy hemos tenido en la Talent Tower a la Dirección de una de las multinacionales más admiradas, innovadoras y competitivas del mundo. Han estado clausurando su programa de Desarrollo del Liderazgo de esta temporada el Presidente (y otros tres futuros Presidentes de otras filiales internacionales), sus dos Directores Generales y una veintena de ejecutiv@s. Mi gratitud hacia ell@s, a María José Martín y todo el equipo de Right Management.
Podemos aprender de un programa de Desarrollo del Liderazgo de estas características que:
- Ha de tener su propio “marketing”. Un nombre propio (con un sentido), un logo, un recorrido, una historia (storytelling). Ha de contar con una identidad, para ser percibido como único.
- Ha de partir de un MLP (Modelo de Liderazgo Propio), desde los valores de la empresa, la cultura empresarial y la estrategia de negocio. Es un enfoque “inside-out”. En caso contrario, el retorno de la inversión será próximo a cero.
- Ha de elevar los conocimientos, con un modelo de Liderazgo Innovador (enfoque “outside-in”). La aptitud es condición necesaria, imprescindible, del Talento.
- Ha de combinar la formación en Liderazgo con el entrenamiento (Coaching). El Coaching resulta imprescindible para convertir los conocimientos en hábitos arraigados.
- La Alta Dirección ha de tomárselo realmente en serio, tanto en el comienzo (el “kick-off”) como en la finalización, con actos como el de esta mañana.
- El programa debe tener impacto individual y colectivo como elemento importante de Transformación Cultural.
- Los primeros ejecutivos se deben “mojar”, implicar, en la practicidad y en la continuidad del programa.
- No está de más un pequeño objeto de regalo y reconocimiento a quienes han realizado el programa, que simbolice el mismo. Y mejor si lo entregan personalmente los CEOs.
- El Liderazgo, como Talento “influencer”, ha de fomentarse no sólo hacia los colaboradores, sino entre pares y hacia los jefes.
- En definitiva, este tipo de programas hay que hacerlos bien; los sucedáneos demuestran que “lo barato sale caro”.

También hoy se ha presentado el informe ‘La felxibilidad, clave para atraer Talento’ de ManpowerGroup Solutions. Una investigación a partir de una encuesta global a 14.000 personas (de entre 18 y 65 años) sobre sus preferencias como candidatos. Un ejercicio de “escucha atenta” con pocos precedentes y de rabiosa actualidad.
Me gusta la palabra “Flexible”, que proviene del latín “flexum” (doblado). Si las cosas no se “doblan”, se pueden romper.
  
Es el momento de que las empresas (al menos las atractivas) sean fflexibles. Pero, ¿qué entendemos por flexibilidad? Al menos ocho circunstancias:
1. Horarios flexibles de entrada y de salida.
2. Trabajo a tiempo completo desde el hogar o ubicación independiente.
3. Opción y control de turnos de trabajo.
4. Trabajo a tiempo parcial desde el hogar.
5. Turnos/semana laboral comprimidos.
6. Oportunidad de años sabáticos o pausas profesionales.
7. Permisos remunerados e ilimitados.
8. Permiso por cuidado.

Demanda de Flexibilidad: La flexibilidad de horarios crece como uno de los tres motivadores principales en la toma de decisiones profesionales. El promedio global es 38%; España es uno de los dos países que más importancia le concede (47%) junto con Noruega. Las preferencias de flexbilidad varian: en India es la ubicación independiente (35%), en EE UU los permisos remunerados e ilimitados; en China los años sabáticos; en Japón elegir el turno de trabajo (28%); en Holanda el trabajo a tiempo parcial (20%).
Sobre prferencias de flexibilidad horaria, en España el 28% busca horarios flexibles de entrada y salida, el 22% el teletrabajo a tiempo completo, el 13% la eleccion de turnos, el 12% los turnos o semana laboral comprimidos, el 10% el trabajo a tiempo parcial desde el hogar, el 8% los permisos por cuidado y el 4% los sabáticos.
La flexibildidad se está convirtiendo rápidamente en un asunto neutral en cuanto al género  (los hombres también quieren flexibilidad). En España, 55% mujeres y 45% hombres. Lo que sí marca la diferencia es el sercotr: en tareas de oficina, IT o servicios financieros: 32% prefieren trabajo a tiempo completo y 27% preferenca de ubicación. En atención médica o venta minorista, el 23% prefiere el control de turnos de trabajo y el 12% turnos o semanas laborales compartidos.
En el mundo, el 36% prefiere empleos a tiempo parcial (38% en España). Los empleados a tiempo completo también quieren flexibilidad (54% del total).
Finalmente, hay maneras en que las empresas, para ser atractivas, pueden aprovechar las preferencias de los candidatos:
1. Alinear los incentivos con los resultados.
2. Normalizar las políticas actuales de flexibilidad,      
3. Dar pequeños pasos.
4. Aprovehar la tecnología.
5. Tener en cuenta las contrataciones colectivas.
6. Explorar nuevos grupos de trabajo.

La Flexibilidad (la real, la práctica, más allá del discurso)  es un proderoso imán de talento. Crea un círculo virtuoso, porque fomenta que más personas con talento se incorporen a la organización; y el talento colectivo (que puede ser hasta cuatro veces más que la suma de los individuales, según nos ha enseñado Dave Ulrich) produce mayor flexibilidad en la organización (de las jerarquías férreas a los equipos transversales de proceso, de proyectos y de redes). La flexibilidad llama a la flexibilidad, orientada hacia el cliente para conseguir resultados. Lo que en su día llamamos “flexeverancia”: perseverancia en los valores, flexibilidad en todo lo demás.       

miércoles, 19 de julio de 2017

Del cerebro depende la Felicidad


Jornada en Madrid entre reuniones internas, sobre proyectos de clientes y visita a una prestigiosa Escuela de Negocios con mi buen amigo Jorge Carretero, eternamente joven. Mi gratitud a él y a su profunda amistad. He almorzado en ‘El Qüenco de Pepa’ con Sandra Sotillo, que ha presentado su tesis doctoral (que muy amablemente me ha regalado) sobre Gestión de la Reputación del CEO. La Dra. Sotillo es la gran referencia en la Confianza del Consejero Delegado.

He querido recuperar la entrevista de Ima Sanchís en La Contra de La Vanguardia al investigador noruego Harald Harung: ‘La felicidad está ligada a la capacidad cerebral’.
“Nuestro cerebro tiene un potencial enorme para ser feliz”. Frederick Travis y Harung llevan más de 40 años analizando el rendimiento de los números uno en ejecutivos, deportistas y músicos. El denominador común es que “tienen una motivación intrínseca que los lleva a buscar el significado, el propósito de las cosas, la expresión de sí mismos y la paz interior”. Para ellos, las motivaciones extrínsecas (dinero, poder, fama) son secundarias.
Hay cuatro parámetros determinantes: el razonamiento moral, la capacidad creativa, la inteligencia y el número de experiencias cumbre (los momentos más felices de la vida, con óptimo rendimiento). Las personas “normales” movilizan las neuronas antes y por tanto despilfarran gran cantidad de energía; las personas de alto rendimiento esperan a responder en el último instante y movilizan las neuronas sólo hasta el punto necesario. En los mejores, la frecuencia de ondas alfa (relajación, creatividad), de conexiones entre puntos del cerebro y la respuesta al estímulo es el doble que los promedio.
Tanto el estudio de Travis y Harung (2011-2012) como el posterior de Oxford revelan que las personas con escasa conectividad cerebral sufren de ira, transgreden en mayor medida las normas y duermen peor.
Las personas de mayor conectividad, las de alto rendimiento, poseen un vocabulario más rico, gozan de mayor memoria y se sienten más satisfechas con la vida.
¿Y el razonamiento moral? Se considera demostrado que las personas de alto rendimiento cerebral son moralmente más elevadas, no piensan sólo en sí mismas sino en los demás. A Harung le sorprendió que “en Noruega, los altos directivos tienen una ética superior a la media”. La razón es que la diferencia salarial no es muy grande, por lo que su motivación no es extrínseca (enriquecerse) sino intrínseca (no es crematística). “Cuando pagamos a los directivos cantidades impresionantes de euros quizás conseguimos a las personas equivocadas”. Lo mismo ocurre con los maestros de a Sinfónica de Oslo o con los deportistas de élite.
“Según un metaestudio con millones de personas, la educación apenas afecta, y la edad es irrelevante”. Lo importante, siempre según Harald Harung, es la capacidad de desarrollar la mente-cerebro (durmiendo lo suficiente, practicando ejercicio físico moderado, escuchando y tocando música y sobre todo a través de la trascendencia: las experiencias cumbre). La meditación trascendental es una práctica que aumenta la felicidad.

Mi gratitud a Ima Sanchís y a Harald Harung por compartir sus halazgos. Leeré sus libros ‘Liderazgo invencible’ y ‘La excelencia mediante el desarrollo de la mente-cerebro’. Entrenar el rendimiento a través de la meditación resulta un consejo valioso.     

martes, 18 de julio de 2017

Mandela Day, el Día Internacional del Liderazgo


Hoy es un día importante. Hace 99 años este 18 de julio nació Nelson Rolilhahla Mandela (“Madiba”, para sus conciudadanos), abogado, activista contra el apartheid, político y filántropo sudafricano que, tras 26 años confinado en la prisión de Pollsmoor (Robben Island), fue elegido presidente de Sudáfrica de 1994 a 1999. Fue el primer mandatario de raza negra en liderar el poder ejecutivo y el primero en ser elegido por sufragio universal. Fue Secretario General del Movimiento de Países no alienados entre 1998 y 1999. Nos dejó el 5 de diciembre de 2013. Premio Lenin de la Paz (1990), Premio Príncipe de Asturias de Cooperación Internacional (1992), Premio Nóbel de la Paz (1993) y Medalla Presidencial de la Libertad (1999), la figura de Mandela ha quedado como el mayor exponente de Liderazgo de nuestro tiempo, y así debemos honrarla.
En noviembre de 2009, la Asamblea General de Naciones Unidas proclamó el 18 de julio como “Día Internacional de Nelson Mandela”, por sus 67 años de contribución a la paz y la libertad. En su resolución 64/13 se reconocen los valores únicos de Mandela al servicio de la humanidad en resolución de conflictos, relaciones interraciales, promoción y protección de derechos humanos, reconciliación, igualdad de género, derechos de la infancia y otros grupos vulnerables, lucha contra la pobreza, por la democracia y la justicia social. Por el Liderazgo, en definitiva. En la medida que honramos su figura destacamos la importancia del autentico Liderazgo en la sociedad, en la empresa, en la vida.
Mi particular “historia con Mandela” comenzó hace una década. Del 10 al 12 de septiembre de 2007 tuve el honor de asistir al sexto congreso mundial de Inteligencia Emocional en Johannesburgo, bajo el título ‘Inspirando un futuro emocionalmente inteligente’. Allí conocí a varios colaboradores de Madiba (André Vermeulen nos habló de primera mano de sus competencias emocionales y Mike Boon sobre el concepto de Ubuntu, Humanidad) y a Silvia Damiano, máximo exponente del NeuroLiderazgo con su modelo i4. Conté en este blog aquellas vivencias… “Mañana dejaré Sudáfrica, pero creo que Sudáfrica no saldrá jamás de mi corazón. Es la gran esperanza de la humanidad para un futuro mejor”, escribía un servidor por entonces.
 Apenas un mes después, la revista Fortune dedicaba su portada a ‘How to be a great leader’, con las siguientes recomendaciones desde las mejores prácticas:
- Invertir tiempo y dinero. En McDonald’s el CEO revisa personalmente el desarrollo de los primeros 200 directivos y en General Electric, de los top 600. Si queremos saber si se toma en serio, basta con ver la agenda del Consejero Delegado. El de Medtronic dedica más de la mitad de su tiempo a estos temas. En American Express, más del 25% de la retribución variable está ligada al desarrollo del talento.
- Identificar pronto a los líderes prometedores. En GE evalúan el Liderazgo desde el primer día de rabajo.
- Elegir asignaciones estratégicamente. El primer ejecutivo de Eli Lilly considera que dos tercios del desarrollo del Liderazgo proviene de la experiencia profesional y un tercio de mentoring y coaching.
- Desarrollar a los líderes en sus trabajos actuales. No cambiar de responsabilidad hasta cumplir un mínimo de 18-24 meses. Así lo hacen Eli Lilly o Nokia.
- Ser apasionado con el feedack y el apoyo. Sin un feedback honesto y continuado, ningún profesional sabe cómo lo está haciendo realmente.
- Desarrollar equipos, no solo individuos. General Electric lleva a los equipos enteros a Crotonville a mejorar juntos. “No hay excusa para no hacerlo”, dicen en GE. Nokia aplica la misma práctica de coaching de equipo.
- Potenciar el Liderazgo a través de la inspiración. Procter & Gamble sigue un programa llamado Liderazgo inspirador. Lo mismo ocurre en American Express, Medtronic o Lilly.
- Animar a los líderes a ser activos en sus comunidades. Hay muchas ventajas, como fomentar valores como la integridad o la responsabilidad social.
- Hacer del Desarrollo del Liderazgo parte de la Cultura Corporativa. Desarrollar líderes no es un “programa”, sino un modo de vida. Y la mejora no acaba nunca.
Entre los 11 mejores ejemplos mundiales, el BBVA de Juan Ignacio Apoita e Inditex.
El 5 de febrero de 2009 comenté en este blog sobre ‘El factor humano’ (Playing the enemy, en inglés), el magnífico libro de John Carlin, periodista hispano-británico que conoció a Mandela de primera mano. Destacaba del líder sudafricano el espíritu conciliador, que apela a lo mejor de la gente. El Ubuntu, el espíritu de comunidad.
Como todo el mundo sabe, con aquel texto de Carlin hizo una gran película, ‘Invictus’. El 10 de enero llamé en este blog a ese año 2010 ‘El año Mandela’. El 9 de febrero de 2010 celebramos un Cine Fórum APD con el título ‘Valores para un país, valores para la empresa’ (800 asistentes) con el embajador de Sudáfrica, el entonces capitán de La Roja y del Real Madrid Raúl González Blanco y el actual mentor del Human Age Institute Jorge Carretero. Por entonces le pregunté a Jorge en el debate si nuestra selección ganaría el Mundial de Sudáfrica de aquel verano y, como no podía ser de otra manera, se mostró muy prudente. Creo que él ya lo intuía. El 30 de abril hicimos con Jorge Carretero otro Cine Fórum (esta vez con ‘Buscando a Eric’) en el que intervino Míchel, por entonces entrenador del Getafe y actual coach del Málaga. Siete años de aquello. Con Carlin tratamos el Liderazgo y la integración para Inditex con Pablo Isla y su Top 50, para la entidad que hoy es ABAnca, con la Kutxa, etc. Todo un honor.
Carlin nos regaló otro libro sobre el líder sudafricano, ‘La sonrisa de Mandela’ (lo comenté aquí el 2 de diciembre de 2013). “Los ingredientes para que nadie, ni siquiera la reina de Inglaterra ni el presidente de Estados Unidos, pudiera resistirse a sus encantos, son, a juicio de Carlin, estos cuatro:
- Siempre se presentaba como un hombre de una integridad inquebrantable y nunca traicionaba esa impresión inicial.
- Mandela trataba a todo el mundo con respeto.
- Tenía carisma (más bien presencia), porque infundía respeto y admiración.
- Poseía una extraordinaria empatía.

“Un líder de verdad es alguien que nos ayuda a superar las limitaciones de nuestra pereza individual y nuestro egoísmo y debilidad y miedo y lograr que hagamos cosas mejores, y más difíciles que las que podemos hacer por nosotros mismos” (David Foster Wallace, citado por Carlin, op. cit.).
De Mandela y su autobiografía, ‘El largo camino a la libertad’ hablé en la conferencia ‘Liderar es servir’ para los rotarios de Alicante (24 de octubre de 2013). La versión cinematográfica, ‘Mandela: del mito al hombre’ la vi el 19 de enero de 2014. Recordaba un artículo de Santiago Vázquez (estos días en la Universidad Internacional de Andalucía en La Rábida): ‘Ser feliz depende de querer serlo’. “La Felicidad, como la Libertad, es una opción personal, aunque requiera de un largo camino”.
El destino me tenía reservado un último presente: conocer y poder hablar con la viuda de Mandela en los Premios Fundació Princesa de Girona 2015 (jueves 25 de junio). Le pregunté si su esposo es como nos lo habían contado. Puso una indescriptible mirada de amor, elevando los ojos, que no necesitó de palabras.
¿Qué nos ha enseñado Mandela? Sobre todo, el valor de la Generosidad. Vuelvo a John Carlin (que llamó a su hijo “Nelson”): cuando alguien es generos@, puede ser un/a gran profesional y una gran persona. Como diría mi bien amigo Joxe Mari, “el que se da no se vacía”.           
Mandela nos enseñó también de una manera única a amar la Paz. “La Paz no es simplemente la ausencia de conflicto; la Paz es la creación de un entorno en el que todos podemos prosperar, independientemente de raza, color, credo, religión, sexo, clase, casta o cualquier otra característica social que nos distinga”, Nelson Mandela.
Madiba seguirá vivo mientras le recordemos y sigamos, en lo que podamos, su contundente ejemplo.
El Día Internacional de Liderazgo merece una canción, ‘Mandela Day’ de Simple Minds: www.youtube.com/watch?v=elQ4zudTaHU Today, and always, Mandela is free.

lunes, 17 de julio de 2017

De Empresa a Ecosistema de Talento, de Clientes a Socios


Lunes de reuniones internas y proyectos. Hoy nos ha visitado en la Talent Tower (Avda. Burgos 18) Carmen Pellicer, presidenta de la Fundación Trilema y una de las principales referencias de la Educación en España. Gracias, Carmen, por tu extraordinaria labor. Siempre aprendemos mucho de ti. Y almuerzo en Bibo, el restaurante de Dani García en la Castellana, a modo de celebración de los logros y de la amistad.


De la prensa de ayer, me quedo con el artículo de P. Clemente, L. Montes y E. Mallol sobre el tercer Foro #somosmujerestech, en el que han intervenido Esther Gassull (directora de la oficina de Accenture en Barcelona), María Serrano (Schneider Electric), Laura Pérez (Cabify), Eloisa Alonso (Hill + Knowlton), Ester Fernández (Cellnex Telecom) y Ana Izquierdo (Talentclue). “La empresa ya no es una entidad autónoma integrada en una cadena de suministro vertical y con una estructura compartimentalizada y jerarquizada. La revolución tecnológica obliga a concebirla como un ecosistema, en el que proveedores, competencia, clientes y empleados colaboran en la co-creación de productos y servicios dinamitando así sus roles tradicionales”. “A veces es mejor colaborar que adquirir” (Esther Gassull): en Accenture España tienen 400 start-ups innovando. “La mina de oro de los datos obliga a plantear nuevos modelos de negocio” (María Serrano). “La era digital afecta a las marcas y a cómo nos relacionamos como usuarios con ellas, porque ya no es sólo qué ofrezco sino cómo conecto” (Laura Pérez). “El mercado tiene que ser capaz de transformarse para cubrir las necesidades de los clientes” (Ester Fernández). “La empresas tienen un propósito, que hay que comunicar fuera” (Ana Izquierdo). “Debemos cruzar la barrera, hace converger la economía tradicional con la nueva” (Eloisa Alonso). De producto a servicio (“en la economía digital, todos los productos se convierten en servicio”, Genís Roca), de empresa (con su cadena de valor y sus costes de transacción) a ecosistema de talento (clientes, proveedores, empleados, alianzas, etc), de clientes a socios… El planteamiento va más allá de un cambio terminológico; es una transformación conceptual en toda regla.

Rosa Montero cree que vivimos “en el salvaje Oeste”. “Hay algo en las redes que nos emborracha de falsa impunidad porque, si no, no se entiende que haya tantos cretinos que cuelgan sus crímenes”. Necedad y frenesí hasta en el cerebro más templado. Internet está aún en la época del salvaje oeste (¿hará el Blockchain de “sheriff”?, me pregunto).

‘¡Yo quiero trabajar ahí!’, de Ramón Oliver. “Las compañías con un fuerte prestigio como empleador son un destino prioritario para muchos profesionales”. Es que “resulta difícil no enamorarse del tecnodiseño de Apple, de la omniscencia de Google, de la osadía de Tesla o del poderío español de Inditex. Empezando por sus propios empleados”. Ramón Oliver pregunta a Salvador Ibáñez, country manager del Top Employers Institute: “La clave para que una compañía se convierta en icónica es su capacidad para construir una marca de empleador auténtica y consistente que sabe comunicar con éxito. Esta identidad está habitualmente vinculada a la creatividad, a contar con un propósito apasionante y a los entornos de aprendizaje acelerado”. Learnability. A los valores de atracción tradicionales (Ramón mencionaba a los “arturitos”, los de Arthur Andersen) se han sumado otros, como flexibilidad e innovación (Almudena Rodríguez Tarodo, Employer Branding Academy). Se aconseja por el/la profesional una estrategia de aproximación a la empresa soñada (Noelia de Lucas, Hays España), teniendo en cuenta que esta ambición ayuda al candidato (Ricardo Bacchini, DRH de Volkswagen-Audi).
Y el maestro José Antonio Marina, con sus ‘Ideas’. La de ayer domingo, las “simplificaciones peligrosas”. La alcaldesa de Barcelona, Ada Colau, considera una hipersimplificación la desconexión tras el 1-O (si lo comparamos con el Brexit). La reflexión de JAM me ha recordado la navaja de Ockham: “En igualdad de condiciones, la explicación más sencilla suele ser la más probable”. Ahora bien, no debe pasarse de simple.