Jornada
entre Madrid y Zaragoza. Por la mañana, Comité de Dirección del Grupo. Por la
tarde, conferencia en AECOP Aragón sobre Coaching para el Liderazgo. Y a dormir
a Barcelona, para desde allí tomar mañana el primer avión a Alicante, porque
iniciamos proyecto con una de las mayores –y mejores- empresas de Murcia.
Comienzo
el día con el ‘Crazy’ de Aerosmith: www.youtube.com/watch?v=NMNgbISmF4I (That kinda lovin'/ Turns a man to a slave/ That kinda lovin'/ Sends a man
right to his grave...).
He estado leyendo ‘Under New Management’ de David Burkus. El título es un
juego de palabras entre aquello que suele ponerse en una tienda o restaurante
cuando hay nuevos dueños y el hecho de que estemos ante nuevas formas de
Management, de gestión (precisamente la Dra. Ana María Castillo y un servidor
titulamos Nuevo Management para
dummies por la transformación que está viviendo la gestión en los nuevos
tiempos, en el Talentismo.
David Burks es autor de Los mitos
de la creatividad. Ha escrito en Harvard Business Review y Fast Company,
entre otros. Parte de la labor de Frederick Winslow Taylor en la Bethelem Iron
Company desde 1898 y cómo el “management científico”, el taylorismo, ha
dominado la gestión empresarial a lo largo del siglo XX. “Somos prisioneros de
una forma tradicional de trabajo que hemos heredado de la era industrial”
(Julian Birkinshaw, profesor de Estrategia y Emprendedores de la London
Business School). Sí, lo que ocurre es que ahora estamos en la Human Age, la
era de las personas y el talento.
Hay trece novedades que transforman el Management, la gestión
empresarial, desde el presente hacia el futuro:
- Eliminar los emails, como propuso Thierry Breton, CEO de Atos. Enviamos
unos 100.000 M de correos electrónicos diarios, la mayoría de empresa. Las
“empresas de email” se burocratizan. Gloria Mark y Stephen Voida (Universidad
de California en Irvine) analizaron el impacto de evitar los emails: el impacto
en productividad es muy positivo, porque se redescubre el poder de la
interacción humana. “El email incrementa la multitarea” (Konstadin Kushlev).
“Fragmenta nuestra emoción”. Y además el email incrementa la tensión entre
jefes y colaboradores. Habrá que pensárselo.
- Hacer que el cliente deje de ser lo primero (Customers second). Vineet
Nayar, CEO de HCL Technologies, decidió en 2006 “despedir” a algunos de sus principales
clientes. El éxito fue rotundo: los ingresos se triplicaron y su valor de
mercado se duplicó. Trabajar en la calidad de servicio interno y en el
reconocimiento al talento, para que se traslade al cliente final, funciona de
maravilla. Son l@s emplead@s satisfech@s quienes generan clientes satisfech@s,
como han demostrado Steven Browen y Son Lam, de la Universidad de Houston.
- Cambiar los estándares en la política de vacaciones. Fijar en exceso
los días de descanso limitan el rendimiento y el engagement. Como ejemplos,
Netflix o Richard Branson (Virgin). Se trata de un tema de confianza, que
genera oxitocina (empatía).
- Pagar a la gente para que se vaya. Lo hace Zappos desde que lo propuso
su CEO, Tony Hsich (4.000 $ si lo aceptan). En una cultura que se toma en serio
la atracción de talento, hemos de incentivar a que se desvincule toda aquella
persona que no se siente al máximo. Hay dos buenas razones para incentivar este
bonus de salida: discriminar el talento (capacidad, compromiso, encaje cultural)
y aliviar la tensión de salida. Jeff Bezos, de Amazon, también lo está
practicando.
- Mostrar transparencia en los salarios. Los premios Nobel de Economía
George Akerloff, Michael Spence y Joseph Stiglitz han analizado los efectos de
la asimetría de información en los mercados. La empresa SumAll propugna la
transparencia en los salarios y ha notado que es beneficiosa. Edward Lawler
(Universidad del Sur de California) ha estudiado que cuando se desconocen los
salarios de los colegas, se suelen sobreestimar.
- Eliminar cláusulas de no competencia. Los “noncompetes” afectan
negativamente al rendimiento; contar con talento que ha estado en competidores
beneficia a todas las partes. On Amir y Orly Lobel (Universidad de San Diego)
lo han analizado. Procter & Gamble, con una cultura anterior de secretismo,
se ha transformado a través de la conexión y el desarrollo.
- Cargarse las evaluaciones del desempeño (Performance appraisals). Así
lo ha hecho Adobe desde 2012. Bob Sutton (Stanford) ha considerado los efectos
nocivos de esta rutina, de esta especie de examen. La tendencia es sustituirlas
por diálogos más frecuentes, más profundos, más centrados en el crecimiento,
más de coaching. Es la “mentalidad ganadora” que propugna la experta en talento
Carol Dweck. Se trata de que los integrantes del equipo colaboren, y no que
compitan entre ellos.
- Selecciona como equipo. La atracción del talento ha de ser un tema de
equipo (ya sabes, un grupo humano que genera sinergias). Más que el talento
individual, buscamos talento colectivo. Según sea el equipo, así el método de
atracción, selección y seducción. Como ejemplo, Google.
- Escribir el organigrama en lápiz. Las estructuras no pueden ser
férreas, rígidas, en tiempos VUCA. El primer organigrama es de 1855 (Daniel
McCallum, en Nueva York). Hoy es más cuestión de redes (networks) que de
jerarquías. El autor pone el caso de IDEO, analizado por Teresa Amabile
(Harvard).
- Cerrar las oficinas abiertas. Las “open offices” son un concepto
popularizado que puede haberse desamadrado. La agencia de publicidad
TBWA/Chiat/Day (que llevó las míticas campañas de Apple) ya lo denunció a
mediados de los 90. Los espacios que funcionan han de tener menos ruido y algo
más de privacidad para comunicarse.
- Tomar sabáticos (pagados). Los descansos algo prolongados elevan
considerablemente la productividad y el compromiso. Un 5% de las empresas en
EEUU otorga sabáticos pagados tras varios años de trabajo. Entre ellas,
McDonald’s (después de cinco años de servicio). Tienen bajo coste, alta rentabilidad
y sirven, si se programan adecuadamente, de programas de desarrollo del
liderazgo.
- “Despedir” a los managers. Se trata de apoyar la autonomía
(empowerment), la labor de equipo y conseguir que cada profesional sea un
“manager” responsable.
- Celebrar las salidas. Ocurre en McKinsey, Accenture, Microsoft y
Procter & Gamble, que gestionan impecablemente a los alumni (antiguos
empleados).
Estas 13 iniciativas, que parecen revolucionarios, transforman el “motor
del managemen
t”. Un libro muy interesante y provocativo.
En AECOP Aragón, liderada por la gran coach Noelia Bermúdez, hemos
hablado de Coaching de Liderazgo. Tratando de separar el ruido (ahora hay
coaches para casi todo, impulsados por la televisión), el desarrollo del
liderazgo a través del coaching es imprescindible. Recordemos que un/a
directiv@ sin coach sería como un deportista de élite autodidacta. Gracias,
Noelia, por esta fabulosa sesión.