Jornada en Barcelona, con reuniones internas de Dirección.
Anoche estuve viendo ‘El jefe infiltrado’, el programa de La Sexta
(basado en un formato estadounidense) en el que un directivo se hace pasar por
empleado para conocer cómo se están haciendo realmente las cosas en su empresa.
Ayer, los casos de Tartalia y la empresa municipal de limpieza de Málaga.
Creo que este programa televisivo es especialmente interesante porque
pone de manifiesto, con situaciones prácticas, los cinco mayores errores de la
Gestión del Talento (Tomás Chamorro-Premuzic, Harvard Business Review, 2014):
- La percepción de la Cultura (“el modo en que se hacen las cosas aquí”)
suele ser bien diferente en la Alta Dirección y en los profesionales de producción
y en primera línea de contacto con el cliente. En el caso de Tartalia, por
ejemplo, su DF se dio cuenta de que “se les había pasado la mano” con la
austeridad en la crisis y debían renovar algunas máquinas inmediatamente.
- La confusión entre el compromiso (la energía que le pones al proyecto)
y ser “happy”. En el ejemplo anteriormente mencionado, había empleados muy
comprometidos (que necesitan del salario para sacar adelante a sus familias)
pero carentes del tacto necesario para decir las cosas a sus colaboradores sin
humillarles, sin faltarles al respeto y a la dignidad. Fueron premiados por su
compromiso, pero no creo que mejoren en su asertividad.
- Ignorar el efecto dañino de la política en la empresa. Falta
meritocracia en la mayor parte de las organizaciones; cuando el amiguismo entra
por la puerta, la profesionalidad sale por la ventana.
- Confundir la “pseudo-intuición” (los años de supuesta experiencia) con
una capacidad probada para reconocer el talento, que es un talento esencial en
la empresa. En estos programas no se habla de perfil, se cae en “efecto halo”
(el trabajador es buenísimo o malísimo), no hay un DAFO personal y las sesiones
de feedback son en general muy amateurs.
- Dejo para el final el Liderazgo. ¡Qué oportunidad para que el “jefe
infiltrado” demuestre que tiene autoridad moral, credibilidad, que es
influyente independientemente del cargo! Salvo muy raras excepciones, el
jefe/la jefa se comporta como un/a pardill@ mientras actúa como colaborador/a
y, en la escena final, cuando está en su despacho, lleva la voz cantando
precisamente porque es el jefe/la jefa. Poder, autoridad formal, palo o
zanahoria. Como bien sabes, eso es puro Taylorismo (un@s mandan, otr@s
obedecen, cada un@ a su nivel), diametralmente opuesto a las empresas
humanistas. ¿Dónde está la innovación, la mejora de la calidad de servicio, ser
un equipo de verdad? No es de extrañar que seamos el país nº 51 en Calidad
Directiva según el Foro Económico Mundial, y que hayamos retrocedido 24 puestos
desde 2007.
Liderazgo. En el AVE hacia la ciudad condal de esta mañana, he estado
repasando la “guía de recursos del LEA”. El LEA (en inglés, Leadership
Effectiveness Analysis) es para un servidor la herramienta más potente de diagnóstico
de la función de Liderazgo para cada una de nosotr@s. Creada por MRG (una
consultora con sede en Portland, Maine, EE UU), “deconstruye” el Liderazgo en
22 características de Liderazgo, llamadas factores; permite ajustar el modelo
general al Modelo de Liderazgo propio de la organización (por ejemplo,
priorizar de los 22 factores los 12 esenciales para la cultura y valores de la
organización, así como los rangos de excelencia en cada uno de los factores);
ayuda de forma decisiva a identificar los aspectos del Liderazgo que necesitan
de un mayor impulso de desarrollo (a título individual y colectivo) e impulsa
un lenguaje común de management para que la empresa se transforme al ritmo
adecuado (en general es frustrante comprobar cómo los esfuerzos de
transformación cultural de muchos altos directivos se diluyen por falta de
visión compartida y un lenguaje común de gestión).
Ya sabes que el Liderazgo (término cuya raíz indoeuropea nos remite a
quien puede ver más allá que l@s demás y que en inglés –leader- significa
básicamente) se concreta como concepto en tres claves: marcar la pauta, hacer
equipo e infundir energía. Los expertos de MRG han abierto el abanico de estas
tres claves del Liderazgo a seis bloques: Crear una Visión y llevar la Visión a
la práctica; Conseguir la Adhesión y Actuar en Equipo; Seguimiento y Alcanzar
los Resultados. Por tanto, orientación a la tarea (al logro) y a las personas
(al equipo).
Los 22 factores de Liderazgo son los siguientes:
A.
Crear una Visión:
- Conservadurismo: “Estudiar
los problemas a la luz de las prácticas del pasado para garantizar la
previsbilidad, reforzar el status quo y minimizar el riesgo”.
- Innovación: “Sentirse
cómodo en entornos que cambian rápidamente; estar dispuesto a asumir riesgos y
a considerar nuevos enfoques sin experimentar”.
- Especialización: “Adquirir
y mantener conocimientos detallados de su campo o área de interés; utilizar sus
conocimientos prácticos y especializados para estudiar los problemas en profundidad
y extraer conclusiones”.
- Autonomía
individual: “Poner énfasis en la importancia de tomar decisiones
independientemente; verse a sí mismo como el elemento primordial para tomar
decisiones”.
- Orientación
estratégica: “Adaptar un enfoque amplio y a largo plazo para la resolución de
problemas y la toma de decisiones, mediante el análisis objetivo, la previsión
y la planificación”.
B.
Conseguir la Adhesión:
- Persuasión:
“Generar Compromiso convenciendo a otros del propio punto de vista”.
- Extraversión:
“Actuar de manera abierta, amistosa e informal; mostrar facilidad para
establecer rápidamente relaciones interpersonales espontáneas y naturales”.
- Entusiasmo:
“Actuar con mucha energía, intensidad y expresión emocional; tener capacidad
para entusiasmar a los demás y hacer que participen”.
- Autocontrol:
“Mantener ante otros un comportamiento mesurado, contenido y tranquilo,
esforzándose por mantener la manifestación de emociones”.
C.
Llevar la Visión a la práctica:
- Estructuración:
“Adoptar planteamientos sistemáticos y estructurados; preferir elegir trabajar
de manera precisa y metódica; desarrollar y utilizar directrices y
procedimientos ya establecidos”.
- Orientación a la
acción: “Insistir en la obtención de resultados inmediatos centrándose en
estrategias prácticas a corto plazo del tipo “manos a la obra”.
- Comunicación: “Comunicar
con claridad lo que se quiere y lo que se espera de los demás; expresar los
pensamientos e ideas; mantener un flujo claro y constante con los otros de
información precisa en cada momento”.
- Delegación:
“Aprovechar el talento de los demás para que contribuyan a la consecución de
resultados, asignándoles tareas importantes y la autonomía suficiente para
aplicar su propio criterio”.
D.
Seguimiento:
- Control: “Adoptar
un planteamiento de comprobación en detalle de los asuntos, fijar plazos para
ciertas actividades e insistir en el seguimiento cercano del progreso de los
proyectos para garantizar que se realizan en los plazos previstos”.
- Feedback: “Hacer
saber a los demás claramente lo que piensa de ellos, cuál ha sido su
rendimiento y si han cumplido (en qué grado) sus objetivos y expectativas”.
E.
Conseguir Resultados:
- Enfoque directivo:
“Influir en los demás adoptando posiciones de autoridad, asumiendo
responsabilidades, orientando y dirigiendo el esfuerzo de otros”.
- Dominio: “Presionar
con fuerza para obtener resultados mediante un enfoque contundente, firme y
competitivo”.
- Producción: “Adoptar
una firme orientación a resultados; esperar mucho de sí mismo y de los demás;
presionarse a sí mismo y a los demás para alcanzar altos niveles de
rendimiento”.
F.
Actuación en Equipo:
- Cooperación:
“Adaptarse a las necesidades e intereses de otros, estando dispuesto a aplazar
la consecución de los propios objetivos para ayudar a los otros a conseguir los
suyos”.
- Consultivo:
“Valorar las ideas y opiniones de otros, recoger sus aportaciones como parte
del proceso de toma de decisiones”.
- Autoridad: “Mostrar
lealtad a la organización; respetar las ideas y opiniones de las personas con
autoridad y utilizarlas como recursos de información, dirección y decisión”.
- Empatía: “Mostrar
un interés activo por las personas y sus necesidades, estableciendo relaciones
próximas y solidarias con otros”.
El desarrollo del Liderazgo debe iniciarse con una fase de diagnóstico,
para lo cual se cumplimenta el cuestionario del LEA en 360º (un@ mism@, su jefe
directo, sus pares y sus colaboradores). Con la información resultante se
elabora un documento con los resultados, en términos de las fortalezas y
oportunidades de mejora desde la perspectiva de cada uno de los cuatro grupos
de observdores. El feedback requiere de cinco premisas: considerarlo
positivamente, asumir las diferencias de percepción, no dejarse abrumar por el
volumen de información; no considerar que “tiene que cambiar su forma de ser”
(son meras oportunidades de mejora para aprovechar); consultar con expertos que
te aclaren dudas.
Para determinar qué debemos desarrollar como líderes, debemos pasar la
información obtenida por cuatro filtros:
- El filtro de la Organización (Modelo de Liderazgo; cultura y valores)
- El filtro de la Función (Departamento, nivel de responsabilidad)
- El filtro de la Situación (el Momento específico)
- El filtro individual (mis propios valores, creencia y personalidad)
Lo deseable, una vez obtenido el diagnóstico (de hecho, el contraste
entre la percepción propia y la de los demás), es empezar un proceso de
Coaching con un plan de acción claro y detallado, escalonado en metas,
objetivos (MARTE) e hitos semana a semana, mes o mes. Es un proceso de acompañamiento,
de entrenamiento sistemático para mejorar. Ya sabes que si pretendes hacerlo
por ti mismo, lo conseguirás en un 10% de los casos; si lo haces con la ayuda
profesional de un/a coach, lo lograrás en más del 85%. Por eso el ROI del
Coaching ejecutivo es entre 11 y 16 veces el dinero y el tiempo invertidos. ¿Quién
puede resistirse a una rentabilidad de un 1.500% de la inversión?
Mi gratitud y reconocimiento a quienes son lo suficientemente talentos@s
para hacerlo. Parafraseando a la gran Anita Roddick, fundadora de The Body
Shop, “si crees que el coaching es caro, prueba con la alternativa”. Porque jugamos
como entrenamos.