Último viernes de abril, en Asturias.
Por la mañana, dos sesiones de Coaching Estratégico. Almuerzo con uno de los
principales empresarios del Principado. Y por la tarde, cierre de la primera
edición del Programa de Coaching del Club Asturiano de la Calidad. Mi
agradecimiento a los participantes en el programa, al presidente, a la DG y al
DF de la empresa cliente.
He estado leyendo en el blog de la
web de Right Management (www.right.com) la
entrada de Holly Teska, VP de Right, titulada “Dies Group Executive Work?”
(¿Funciona el Coaching Grupal?). Una reflexión muy interesante.
Holly se plantea is el Coaching es
una relación cara a cara, muy centrada, entre el/la coach o el ejecutivo o no
siempre es así. “Muchas organizaciones consideran que el coaching ejecutivo
gruoal es una estrategia efectiva y poderosa para el aprendizaje del empleado y
el desarrollo del liderazgo”. Incluso, algunas piensan que se obtienen
resultados más rápidamente.
El coaching grupal difiere del
coaching ejecutivo convencional en muchos aspectos. Los participantes comparten
los mismos objetivos, aunque no pertenezcan al mismo departamento. La ventaja
es que los participantes utilizan un conocimiento compartido y pueden construir
puentes entre ellos.
Si no se conduce apropiadamente, el
coaching grupal se convierte en una especie de formación y poco más. La
dinámica de grupo es especialmente complicada. El/la coach debe hacer de guía,
facilitar el proceso. L@s participantes con freceuencia tienden a ser pasiv@s,
haciendo lo que le piden. Y no produce los cambios fundamentales que se
necesitan.
Para sacar partido del coaching
grupal, Holly Teska recomienda establecer guías de confidencialidad, dejar
claro que no se trata de formación, fortalecer la confianza, crear objetivos
específicos, asegurar de que l@s participantes se apoyan un@s a otr@s,
desarrollar un sistema de responsabilidad y apoyo, celebrar conjuntamente los
avances y logros, solicitar feedback de cada participante.
La autora considera que el coaching
grupal puede ser efectivo aunque no vale para todas las organizaciones ni tod@s
l@s directiv@s.
Particularmente, soy un ferviente convencido
del coaching de equipo (un equipo, sea un comité de dirección, un equipo
comercial, de RR HH o cualquier equipo natural, que se desarrolla como un
todo), pero no en el coaching grupal. Con todo mi respeto, el coaching
estratégico es una cosa muy seria, una inversión importante y una oportunidad
especialmente valiosa. Cuando se hace bien, obtiene un retorno muy importante.
Por eso, los “sucedáneos low-cost” me parecen, en general, una pérdida de
tiempo y de dinero.
El coaching estratégico requiere de
un proceso de reflexión personalizado, fruto del diálogo fecundo entre coach y
directiv@. Esa reflexión debe dar lugar al descubrimiento, como base para un
plan de acción (por ello, la confidencialidad es imprescindible). Y la acción se
ha de convertir en hábito, en una segunda naturaleza.
Citando a Eugenio D’Ors, “los experimentos,
con gaseosa”. O la empresa es plenamente consciente de que debe invertir en el
desarrollo de su liderazgo (esto es, se trata de una organización “Human Age”)
o mejor que no haga ninguna variante baratera para luego criticar su falta de
efectividad.
Mi respeto y admiración a las
empresas que invierten en su Ciclo de Talento, desde la estrategia, los
intangibles y la selección al desarrollo del liderazgo y de los equipos. Ya sabes,
el éxito no es casualidad.