Me siento muy orgulloso de que el
grupo empresarial al que pertenezco, ManpowerGroup, se haya situado en la
vaguardia de tres conceptos muy poderosos: el Talentismo (la era que supera el
Capitalismo, porque en ella el talento es más escaso y valioso que el capital),
el Human Age (una “Human Age Company” se comporta de una manera diametralmente
opuesta a una talentista, que utiliza a las personas como meros recursos) y el
VUCA world. Precisamente, sobre cómo liderar mejor en el VUCA world. Algo muy
práctico y fascinante.
VUCA (en inglés “Volátil, Incierto,
Complejo, Ambiguo) se está convirtiendo en uno de los acrónimos de moda en el
mundo empresarial. Se creó en el US Army War College (Carlisle Barracks, Pennsilvania)
en los años 90, cobró mayor sentido tras el atentado terrorista del 11S y con
la crisis económico-financiera de 2007-2008, en la que lo “ilógico” se ha
convertido en la nueva normalidad (Kinsinger & Walsh, 2012). Tras la guerra
fría, con la desaparición de la Unión Soviética y la caída del Muro de Berlín,
en lugar de dos bloques, el mundo es mucho más complicado en todos los
sentidos.
Los profesores Nathan Bennet y James
Lemoine, de la Escuela de Negocios del Instituto Tecnológico de Georgia, han publicado
en el número de enero-febrero de Harvard Business Review “What VUCA Really
Means for You” (Lo que VUCA significa en realidad para ti). VUCA es una manera
concreta y estructurada de decir que “el mundo está loco, loco, loco”, para
actuar en consecuencia.
Bennet y Lemoine plantean VUCA como
una matriz con dos ejes: Conocimiento (¿Cuánto sabes sobre la situación?) y
Predictibilidad (¿Hasta qué punto puedes predecir el resultado de tus acciones?)
que nos aporta cuatro características que definen el mundo actual:
- Volatilidad (Alto Conocimiento, Alta
Predictibilidad): El reto es inesperado, inestable y tal vez de duración
desconocida. Sin embargo, el conocimiento sobre el mismo está con frecuencia
disponible. Por ejemplo, los precios de la energía después de un desastre.
Enfoque: estar preparado para cuando suceda el acontecimiento (tener talento de
sobra o recursos en exceso, pongamos por caso). Sin embargo, está inversión es
alta y hemos de calcular los riesgos.
- Uncertainity (Incertidumbre; Alto
Conocimiento, Baja Predictibilidad): Conocemos las causas y efectos, pero poco
más. el Cambio es posible, pero no es seguro. Por ejemplo, mercados emergentes
y nuevos competidores. Enfoque: invertir en información. Captarla,
aprovecharla, compartirla. Esto funciona mejora cuando se combina con
transformaciones estructurales (redes internas), que podrían reducir la
incertidumbre.
- Complejidad (Bajo Conocimiento, Alta
Predictibilidad): Muchas variables y muchas conexiones entre ellas. Cierta
información está disponible y es predecible, pero el volumen de información es
abrumador. Por ejemplo, hacer negocios en un entorno global (diferentes
tarifas, regulaciones, culturas). Enfoque: Reestructurar, desarrollar
especialistas, aprender a gestionar esa complejidad.
- Ambigüedad (Bajo Conocimiento, Baja
Predictibilidad): Las relaciones causales no están nada claras. No hay
precedentes y “no sabemos lo que no sabemos”. Por ejemplo, lanzarse a mercados
inmaduros o en los que se necesitan competencias que no son las habituales de la
organización. Enfoque: Experimentas, lanzar hipótesis, probarlas, aprender las
lecciones rápidamente.
Taghavat Varma, en una conferencia en
Bangalore el 25 de octubre de 2013, ponía como ejemplos cuatro películas para
entender mejor VUCA: para la Volatilidad (término de las matemáticas
financieras que nos habla de subidas y bajadas de los precios), “La vida de Pi”;
para la Incertidumbre, “Gravity”; para la Complejidad, “Origen” (Inception);
para la Ambigüedad, “Matrix”.
¿Cómo ha de ser el Liderazgo para
afrontar un VUCA world? Harish Manwani, Chairman de Unilever Hindustán,
presentó el 26 de julio del año pasado a su empresa un documento de 16 páginas
titulado precisamente “Liderazgo en el VUCA World” (www.hul.co.in/Images/Harish-AGM-Speech-2013-Leadership-in-a-VUCA-World_tcm114-365167.pdf) en el que trataba de responder a esa
pregunta. Como ejemplos de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo la
Primavera árabe, la bancarrota de algunos países europeos, el crecimiento más
lento de China o los problemas de Kodak o el cierre de HMV o Borders, que en su
día fueron grandes grupos.
El Chairman de Unilever Hindustán
conecta el VUCA world con el concepto de “Cisne Negro” de Nicholas Taleb. Ahora
lo altamente improbable es lo normal. En un mundo tan impredecible, hay
megatendencias:
- La digitalización: el telégrafo se
creó en 1838; el teléfono se inventó 40 años después; la televisión, cuatro
décadas más tarde; los primeros circuitos integrados, en los 60 del siglo
pasado. Hoy la NASA reconoce en su web que cualquiera de nuestros teléfonos móviles
posee más tecnología que la de los ordenadores de los programas Apolo. Hay más
teléfonos móviles que personas en el planeta y un tercio de la humanidad
estamos conectados online. Facebook tiene más de 1.000 M de seguidores; cada
minuto se añaden 100 horas en Youtube y cada día, 175 M de tweets. ¡Tres redes
que no existían hace una década! “Usamos Facebook para programar las protestas,
Twitter para coordinarlas y Youtube para mostrarlas al mundo” (Wael Ghonim,
activista egipcio de la primavera árabe, 2011).
- El centro de gravedad pasa de
Occidente a Oriente. Según un estudio de McKinsey de 2012, el Reino Unido tardó
un siglo en duplicar su renta per capita, los EE UU lo hicieron en 50 años, India
en 16 y China en 12 (con una población mucho mayor). En 2020, Asia será un
mercado de consumo mucho más importante que Norteamérica. Manwani pone el
ejemplo del Hospital Narayana Hrudalaya en su país, con 6.000 operaciones al
año a un coste mucho menor que en Estados Unidos (y similares niveles de
calidad). Va a abrir un hospital en las islas Caimán, a una hora de avión de
Miami.
- Sostenibilidad: la ciencia ha
demostrado fuera de toda duda que el planeta está consumiendo por encima de sus
posibilidades. De acuerdo con el WWF, nuestro consumo es el de 1’5 veces la
Tierra. Tardamos 250.000 años en alcanzar los primeros 1.000 M de habitantes;
algo más de un siglo en alcanzar los 2.000 M (1927); solo 32 años en llegar a
los 3.000 M; y ha pasado medio siglo para alcanzar los 7.000 M. En 2050,
seremos otros 2.300 M más, en el mismo espacio. Si todos consumimos como lo
hacemos en los países desarrollados, necesitaremos el equivalente a 3-5
planetas. Insostenible.
La situación es que actualmente 1.000
M de personas se van a dormir hambrientos cada noche, les falta agua a 2.800 M
y unos 2.300 M no cuentan con las condiciones sanitarias mínimas. “Tenemos que
reescribir la relación entre las empresas y la sociedad”, opina el Chairman de
Unilever. Su reto es un crecimiento 3G: consistente, competitivo y rentable.
Para ganar en un VUCA world, según
Harish, se necesita:
- Foresight and agility (Anticipación y agilidad): Perspectiva de medio-largo plazo y agilidad
para afrontar las situaciones según vienen.
- Consumer centricity (Centralidad del cliente): Los clientes en el centro de todas nuestras
decisiones.
- Think local & act global. Sí, pensar en local (cerca del cliente) y actuar en clave global. Un
nuevo mantra, que le da la vuelta a la sabiduría convencional.
- Atracting the best talent (Atraer el mejor talento): “La capacidad de atraer, desarrollar y
fidelizar al mejor talento es lo que hace que el negocio tenga éxito”. Si
compartimos una visión común y un propósito ilusionante, estarán motivad@s para
un gran desempeño. Unilever, por ejemplo, está en el podio de las principales
marcas en 37 países, es el principal empleador en 21 y sirve a 2.000 M de
clientes cada día en más 190 países.
“La
clave está en tener un nuevo software: un nuevo Liderazgo basado en valores y
dirigido por un propósito, en el que l@s nuev@s líderes redefinan su papel
respecto a la sociedad”, explica Harish Manwani, que cita a William Hesketh
Lever, que hace más de 100 años capturó la esencia de lo que significaba
liderar por valores: “Creo que no hay nada más grandioso que una empresa, por
pequeña que sea, que sea gobernada por la consciencia; y que no hay nada más
lamentable que un negocio, por grande que sea, dirigido sin honestidad ni
fraternidad”. Sí, valores y propósito como brújula empresarial. Manwani
concluye con otra cita, de Gandhi, no por conocida menos importante: “be the
change you want to see in the world” (sé el cambio que quieres ver).
Los
expertos de Roland Berger han hecho un estudio de 50 “meta-winners” en el VUCA
World, como Amazon, Google, Zara, Facebook, Apple, Netflix o Samsung, y ha
establecido las siete claves de un “light footprint” (huella suave), propio del
ejército de EE UU durante la Administración Obama:
1. Tecnophilia.
Por ejemplo, los esfuerzos de GE, Google, BMW, Audi y Toyota por automatizar
los automóviles.
2. Cybernomics.
La economía de la digitalización (2.0.) y del big-data mining.
3. Special forces.
Como los NAVY-Seals. Equipos reducidos, muy bien entrenados, que aportan
“gemba” (creación de valor).
4. Extreme agility.
En el VUCA World, hay que responder a toda velocidad. El ejemplo que ponen es
Zara, desde Arteixo para el mundo.
5. Openness.
Apertura en todos los sentidos. La operadora francesa Free cuenta con
“free-nautas”, que crean webs y productos y conectan con el CEO Xavier Niel.
6. Secrecy.
Simultáneamente, los “meta-winners” guardan silencio sobre asuntos clave. En
términos de innovación, son muy discretos en su capacidad para pillar al rival
por sorpresa. El ejemplo de Free antes mencionado es el lanzamiento de
iniciativas “à la Apple”.
7. Risk mitigation.
Como en un mundo volátil no se pueden prever las consecuencias de nuestros
actos, es importante acotar los riesgos del error (“los experimentos, con
gaseosa”, que dijo el genial Eugenio D’Ors).
(“Light Footprint Management”, de
Charles Edouard Boulée).
Desarrollo del Liderazgo. En “Leadership
Agility: A Business Imperative for a VUCA World”, de Horney, Pasmore, y O’Shea
(2010) resulta evidente que la agilidad es clave, lo que requiere de especiales
habilidades cognitivas y un liderazgo más complejo y adaptativo.
VUCA World, VUCA leaders. Bo
Johansen, del Instituto del Futuro, nos habla de los líderes con Visión,
Understanding (capacidad para reflexionar, observar y escuchar), Claridad (de
ideas, de principios) y Agilidad (en el análisis y la toma de decisiones). Como
paraguas de todo ello, la capacidad y el compromiso de aprender a toda
velocidad.
Nick Petrie (Center for Creative
Leadership) nos propone centrarnos menos en competencias de comportamiento y
más en capacidades de foco: de pensamiento y de modelo mental. Más
concretamente, agilidad de aprendizaje, self-awareness, comodidad en la
ambigüedad y pensamiento estratégico, en tres pasos:
- Selecciona líderes ágiles.
- Desarrolla la agilidad en l@s líderes
actuales.
- Transforma la Cultura Corporativa
para afrontar el VUCA World
Un mundo
nuevo, el VUCA world, nos exige liderar de manera muy diferente. La Dra. Silvia
Damiano, la mayor experta en NeuroLiderazgo de habla hispana, nos presenta a
finales de este mes su nuevo libro, “Leadership is upside down” (El Liderazgo
está patas arriba), en el que se explica su i4 NeuroLeader Model: Liderazgo con
Intuición, Imaginación, Inspiración e Integración. No te pierdas su vídeo www.aboutmybrain.com/i4-model.html
Mi
gratitud a l@s directiv@s que tratan de ser cada vez más intuitiv@s,
imaginativ@s, inspirador@s e integrador@s.