El Premio Everis

Hoy he recibido, junto a la Dra. Leonor Gallardo, el Premio Everis de ensayo, por la obra "Liderazgo en la empresa, Liderazgo en el deporte", que publicará LID próximamente.
El acto, celebrado en el Casino de Madrid, ha sido presidido por S.A.R. el Príncipe de Asturias. El Profesor Ernesto Zedillo, director de Globalización de la Universidad de Yale, ha pronunciado una conferencia sobre el desarrollo económico de América Latina.
Durante el cóctel posterior, he tenido ocación de charlar con Juan Urrutia, Pilar y Sonia Pascual, Juan Pérez Mercader, Víctor Bravo y otros muchos directivos.
Enhorabuena a Everis y a su fundación por la organización de un Premio de tanto prestigio.
Por la tarde se ha presentado en el Instituto de Empresa la obra "Forjadores de líderes", con la opinión de catorce coaches ejecutivos de nuestro país. Han participado en el acto Marcelino Elosúa (Presidente de LID), Manuel Seijo (Presidente de AECOP), Javier Andreu (Coordinador de la obra), Pilar Rojo (directora del Instituto de Empresa) y los autores Javier Fernández Aguado, María García, Pilar Gómez Acebo y un servidor.
Mi exposición en la presentación del libro ha sido la siguiente:
"Me he permitido para la presentación de este libro recoger mis reflexiones a través de un DAFO. Como sabéis, se trata de una herramienta de dirección estratégica muy básica, pero de enorme utilidad.

DAFO es una mala traducción de SWOT análisis (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats: Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades). En castellano, empezamos por las Debilidades y las Amenazas (lo malo) y suelen faltarnos fuerzas para seguir. Por tanto, hemos de seguir la secuencia Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas.

Fortalezas:

1. El título del libro: FORJADORES DE LÍDERES. Ciertamente, el debate sobre si el líder nace o se hace es estéril. El líder no nace; el liderazgo no es genético, como demuestran las investigaciones de Martin Seligman respecto a gemelos univitelinos. Pero tampoco se hace, dando la falsa impresión de que cualquiera puede ser líder. El líder no nace, el líder no se hace; el líder se forja. Forjar (del francés forge) es convertir en hierro el metal, lo cual requiere materia prima (predisposición, voluntad, que es el 50% del talento) y aprendizaje. Forjar es un proceso alquímico (definido por la Real Academia como “transmutación maravillosa e increíble"), como han demostrado artistas como Eduardo Chillida (respecto al metal) o Agustín de Ibarrola (con la madera). Por eso el coaching es ciencia, es arte y es ética (de donde no hay no se puede sacar).

2. Son todos los que están. Los catorce autores de esta obra son magníficos coaches: proceden de direcciones de recursos humanos (Vicente Blanco, Germán Nicolás, María García, Silvia Escribano, Viviane Launer), de la universidad y las escuelas de negocios (José Aguilar, Javier Fernández Aguado, Luis Huete, Marcos Urarte), del asesoramiento (Carlos Herreros de las Cuevas) y de multinacionales de consultoría (José Manuel Casado, Pilar Gómez Acebo y yo mismo). Son quienes marcan la pauta en el coaching en España.

3. La obra, como sus autores, tiene voz propia. No ha caído en la “yanquidependencia”, tan habitual en los libros de gestión empresarial. Habla de experiencias recientes y de modelos contrastados.


Debilidades (los coaches lo llamaríamos “Oportunidades de Mejora”):

1. No están todos lo que son. Podemos echar a faltar a coaches notables en nuestro país como Douglas McEncroe, Santiago Álvarez de Mon, José Antonio Sáinz, Jane Upton, Fernando Bayón, José María Gasalla o Manuel Seijo, por citar sólo algunos. Sé que Javier Andreu, como coordinador de la obra, ha hecho un esfuerzo sobrehumano por incluirnos a todos. Sin embargo, creo que hoy por hoy contamos en España con un par de docenas de coaches ejecutivos al más alto nivel.

2. Siendo autocríticos, me temo que en algunos párrafos de la obra se muestra un poco de arrogancia. No figuran demasiados errores. Los coaches somos un espejo, una ayuda. No somos los protagonistas. Los casos revelan en ocasiones más el lucimiento del coach que el papel destacado de los directivos. Como herramienta, el coaching es eficaz sólo cuando los profesionales están realmente preparados para utilizarla.

3. Como el texto está por orden alfabético de los autores, no hay estructura. Es una lástima. Me atrevo a proponer al lector la siguiente secuencia:
a) Coaching, ¿para quién? Alta dirección (JCC), Consejos de Administración (MV), Liderazgo (JMC), Nuevos directivos (VL).
b) Coaching colectivo: Comités de dirección (VB), Equipos directivos (GN), Grupos de Trabajo (MG).
c) Coaching y… Felicidad (CHC), Soledad (JFA), Ambición (LH), Compromiso (JA), Ego (PGA), Motivación (MU) e Identidad (SE).

Oportunidades:

1. El Coaching está llamado a seguir siendo una pieza imprescindible del Desarrollo profesional y personal, complementaria a la formación. Se trata de cambiar comportamientos, de mejorar, no tanto de poseer más conocimientos. Según una investigación de Accenture, el 77% de los profesionales considera esencial el desarrollo y formación y sólo el 11% está satisfecho con ellos.

2. El Liderazgo está cambiando su propia naturaleza. Para inspirar a la Generación Y, es esencial la versatilidad de los directivos. Por ello, el coaching se hace imprescindible, hasta el punto que el líder ha de ser un facilitador de talento, un líder-coach. Ha de recibir coaching para utilizar cotidianamente hailidades de coaching en la relación con los miembros del equipo.

3. El Liderazgo es en más del 90% pura inteligencia emocional. Los directivos han de saber gestionar sus propias emociones y las que generan en los demás. Para canalizar las emociones negativas (ira, miedo, vergüenza, celos, asco, tristeza, desprecio, bochorno) e impulsar las positivas (sorpresa, felicidad) se necesita mucha valentía, cierto coraje, que es la competencia esencial en estos momentos, como ha demostrado el Center for Creative Leadership. Pocos procesos mueven tanto a la valentía (la asertividad, la autoconfianza, el desafío) como el coaching.

Amenazas:

1. Tendencia a banalizar. Por influjo de la televisión, los ciudadanos tienden a confundir el coaching ejecutivo con la terapia de pareja, con el psicoanálisis “light”, con los psicólogos de empresa. Este libro avanza en la convicción de que el coaching es para aprovechar el potencial de los seres humanos, para ayudarles a alcanzar sus objetivos, aunque muchas personas crean que es para quienes no hacen bien su trabajo.

2. Riesgo de buscar sucedáneos baratos. Como en toda “moda” (algo apreciado, que se repite mucho), hay tentaciones de llevar malas copias del producto original. Somos, y se dice en la obra, la 8ª economía del mundo, la 26ª en calidad directiva y la 29ª en competitividad, por lo que no pocos directores generales (y directores de recursos humanos) pueden buscar versiones “más económicas” del coaching, en realidad ineficaces: cursillos sobre lo que es el coaching, profesionales sin suficiente experiencia empresarial (psicólogos reciclados, profesores universitarios con tiempo libre, etc).

3. El auto-coaching. Los directivos que practican el buen coaching para sí mismos avanzan en la humildad, la humanidad y el sentido del humor, las 3H de las que nos habla Manfred Kets de Vries para no perder la salud mental. Fórmulas como el auto-coaching (que no es más que la reflexión a través de la lecturas y la autodisciplina para establecer objetivos y alcanzarlos), que son positivas, no obtienen lo que del auténtico coaching ejecutivo se puede lograr. Un diálogo rico, fértil, en el que el profesional se “descubre” a sí mismo y crece enormemente como profesional y como persona. Sin ese diálogo profundo, en el que se verbaliza y se lleva a la consciencia lo que uno piensa y siente, el coaching es apenas una sombra de sí mismo. "